DEV Community: Saad

Find your neighbors with Voyager : a brief introduction to the open-source ANN library from Spotify

Saad — Mon, 08 Dec 2025 19:24:23 +0000

Let's say you want to find the top 5 similar words for a given word. Why would we do that ? Similarity search is fundamental to recommendation systems, search engines, and content discovery. Let's build one using Spotify's production-grade library.

I just discovered Voyager, the open-source Approximate Nearest Neighbors (ANN) library by Spotify. This library is used for key personalization features on Spotify like Weekly Discovery.

What is ANN ?

Approximate nearest neighbor (ANN) algorithms are techniques used to find data points in a dataset that are close to a given query point, but not necessarily the exact closest ones. They are designed to speed up the search process by sacrificing some accuracy for improved efficiency, making them useful in applications like recommendation systems and image retrieval.

Meet our dataset : Global Vectors for Word Representation

We will work with GloVe (Global Vectors for Word Representation), a very popular set of pre-trained word embeddings used in Natural Language Processing (NLP).

Each line consists of a word followed by 50 real numbers (floats), separated by spaces. It's something like :

word vec_0 vec_1 vec_2 ... vec_49

For the record, the "6 Billion" tokens typically come from a combination of Wikipedia 2014 and Gigaword 5.

Let's prepare our vectors for Voyager

Now we have our embedded vectors, let's prepare them.

def load_data_for_voyager(filepath):
    """
    Reads GloVe vectors and prepares them for Voyager.
    Returns:
        words (list): List of words.
        vectors (np.array): Array of vectors.
        word_to_id (dict): Mapping from word to its index.
    """
    words = []
    vectors_list = []
    word_to_id = {}
    with open(filepath, 'r', encoding='utf-8') as f:
        for i, line in enumerate(f):
            parts = line.strip().split(' ')
            word = parts[0]
            vector = np.array([float(x) for x in parts[1:]], dtype=np.float32)
            words.append(word)
            vectors_list.append(vector)
            word_to_id[word] = i
    return words, np.array(vectors_list), word_to_id

What we are doing here is transforming each vector word vec_0 vec_1 vec_2 ... vec_49 into three parts

Take the first element i.e. the word
Take all elements after the first one, converts them to floating-point numbers, and creates a NumPy array.
The id of the word, it is used to quickly find the vector for the sample_word before making the query

We can now load the file

glove_filepath = '/path/to/glove.6B.50d.txt'
if not os.path.exists(glove_filepath):
    print(f"Error: GloVe file not found at {glove_filepath}")
    return

print(f"Loading and preparing GloVe vectors from {glove_filepath}...")
words, vectors, word_to_id = load_data_for_voyager(glove_filepath)
print(f"Loaded {len(words)} word vectors.")

This should print an output like

Loading and preparing GloVe vectors from /path/to/glove.6B.50d.txt...
Loaded 400001 word vectors.

And if we look for a specific word we can find its vector

sample_word = "dog"
if sample_word not in word_to_id:
    print(f"Word '{sample_word}' not found in GloVe vectors.")
    return

query_vector = vectors[word_to_id[sample_word]]
print(f"Vector for '{sample_word}': {query_vector[:5]}...")

This will print

Vector for 'dog': [ 0.11008 -0.38781 -0.57615 -0.27714 0.70521]...

Voyager, create the index ! 🚀

Everything is now set to create our index and launch our query. Let's first create our index and add the previously read vectors

# Create and build the Voyager index
print("Building Voyager index...")
index = Index(Space.Cosine, num_dimensions=vectors.shape[1])
index.add_items(vectors)
print("Index built.")

We use Space.Cosine because it measures angular similarity between vectors, which works well for word embeddings where direction matters more than magnitude.

Look for the neighbors

Everything is now set to find for the 5 words similar to our word.

# Create and build the Voyager index
neighbors, distances = index.query(query_vector, k=6, num_threads=1)

print(f"\n5 words most similar to '{sample_word}':")
for i, neighbor_id in enumerate(neighbors):
    # Skip the first result as it's the query word itself
    if i == 0:
        continue
    print(f"- {words[neighbor_id]} is {distances[i]:.4f} away from '{sample_word}'")

Note that we ask for 6 neighbors because the first one will be the word itself.

You don't know what is close to your dog ? Well, Voyager does ! Here's the output :

5 words most similar to 'dog':
- cat is 0.0782 away from 'dog'
- dogs is 0.1487 away from 'dog'
- horse is 0.2092 away from 'dog'
- puppy is 0.2245 away from 'dog'
- pet is 0.2275 away from 'dog'

What's next ?

This is a simple python example of how to use Spotify's Voyager. Many features can still be discovered :

The created index can be saved and then reused by your queries by calling index.save
Voyager can be used in python or java/scala
it is fully multithreaded for index creation and querying
Dependency-free install: only NumPy (any version) in Python, and no Java dependencies

What happens if we use Space.Euclidean instead of Space.Cosine ? What performances can we expect on large datasets ? How can we build some more awesome features in our products ? Stay tuned for more !

The complete code can be found on github
Read Spotify's blog post about Voyager
Voyager is on github

Critical bug in production ? Think like The Wolf in Pulp Fiction

Saad — Sun, 07 Dec 2025 09:59:02 +0000

Pulp Fiction is a great movie. If you still haven't seen it, stop reading this article and go watch it now. If you already did, remember this scene where Vincent and Jules are in a car, both in seated in the front, and Vincent accidentally shots a bullet in the head of a man seated in the back seat. Big problem, isn't it ? What do they do when they have a beheaded body in a car with blood everywhere ? They call The Wolf.

Let's say Jules and Vincent are your team members, the beheaded body and the car full of blood is a critical bug in production. You are The Wolf, here is how you will solve this issue like a boss.

Gather the maximum possible informations

The Wolf (into phone)
Is she the hysterical type?
When she due?
Give me the principals' names again?
Jules...
"1265 Riverside Drive Toluca Lake 1 body (no head)
Bloody shot-up car Jules (black)"
...Vincent... Jimmie... Bonnie...
"Vincent (Dean Martin) Jimmie (house) Bonnie (9:30)"

When someone calls you because of an extreme emergency, the first thing you have to do is gather the maximum information about the problem : what is the main issue ? How many people are involved ? Where is it happening ? How much time ahead do we have ? What are the consequences ?

These first informations will help you evaluate how critical the issue is and help you think about the next steps to solve the problem.

Respect you commitments

The Wolf
Expect a call around 10:30. It's about thirty minutes away. I'll be there in ten.

"NINE MINUTES AND THIRTY-SEVEN SECONDS LATER" A silver Porsche WHIPS the corner leading to Jimmie's home

When The Wolf says he will be there in ten minutes, he means it.

When your team/client/boss is facing a critical issue, they need to work with reliable people. If you take a commitment, you have to achieve it. Only take commitments when you know they are achievable. In a critical environment, "maybe" is not the expected answer. If you need more time to take a commitment, just say it but don't give unnecessary hope because in these situations every minute is important.

Keep a problem solving mindset

The Wolf
I'm Winston Wolf, I solve problems.

I solve problems. That is exactly the mindset you need to keep when facing a critical situation: you know you can find solutions. That's what you've been studying for for years, that's what you've been doing for so long during your work experience, you already solved many problems in the past and you are ready to deal with that problematic situation. Having a positive mindset will automatically empower the rest of the group and the stressful situation will remain under control.

Rephrase the problem and the consequences

The Wolf
You must be Jules, which would make you Vincent. Let's get down to brass tacks, gentlemen. If I was informed correctly, the clock is ticking, is that right, Jimmie?

Your wife, Bonnie...(refers to his pad)...comes home at 9:30 in the AM, is that correct?

I was led to believe if she comes home and finds us here, she wouldn't appreciate it none too much.That gives us forty minutes to get the fuck outta Dodge, which, if you do what I say when I say it, should by plenty.

By rephrasing the situation you want to confirm everyone's good understanding of the problem and the consequences of non solving it. In the movie Pulp Fiction, the critical issue is the beheaded body in the car. Their principle concern is that they don't want Jules' wife to see the dead body (which seems much more problematic than being caught by the police, interesting).

You have a critical bug in production ? Rephrase the problem and the consequences with all the people involved until everybody agree you are all working on the same goals.

Face the problem

The Wolf
Now you got a corpse in a car, minus a head, in a garage. Take me to it.
The three men hang back as The Wolf examines the car. He studies the car in silence, opening the door, looking inside, circling it.

We said it earlier, you are a problem solver. But you cannot solve the problem if you haven't seen it by yourself. Your team will probably tell you what they have seen of the problem but this is not enough. You have to see it too by yourself. This is a critical situation, it is going to be ugly with probably lots of blood here and there but you have to face the problem to fully evaluate it.

Work in a protected and calm environment

The Wolf
Do me a favor, will ya? Thought I smelled some coffee in there. Would you make me a cup?

The situation itself is already stressful for everybody. By getting nervous or shouting to everyone you will just add more stress to a very difficult situation. This is not necessary. Everybody knows how bad it is and need to stay focus in finding an immediate and reliable solution. Don't add more stress and if a coffee break seems needed, just take it.

Give clear and precise indications

The Wolf
Good. What I need you two fellas to do is take those cleaning products and clean the inside of the car. And I'm talkin' fast, fast, fast. You need to go in the backseat, scoop up all those little pieces of brain and skull. Get it out of there. Wipe down the upholstery – now when it comes to upholstery, it don't need to be spic and span, you don't need to eat off it. Give it a good once over. What you need to take care of are the really messy parts. The pools of blood that have collected, you gotta soak that shit up. But the windows are a different story. Them you really clean. Get the Windex, do a good job. Now Jimmie, we need to raid your linen closet. I need blankets, I need comforters, I need quilts, I need bedspreads. The thicker the better, the darker the better. No whites, can't use 'em. We need to camouflage the interior of the car. We're gonna line the front seat and the backseat and the floor boards with quilts and blankets. If a cop stops us and starts stickin' his big snout in the car, the subterfuge won't last. But at a glance, the car will appear to be normal. Jimmie – lead the way, boys – get to work.

In that kind of situation you want everybody to think fast and act fast. Miscommunication will lead to wrong decisions and add more stress between team members. Your communication must be clear enough to avoid misinterpretations.

Deal with people's emotions

Vincent
A "please" would be nice.

The Wolf
Get it straight, Buster. I'm not here to say "please."I'm here to tell you want to do. And if self-preservation is an instinct you possess, you better f*ckin' do it and do it quick. I'm here to help. If my help's not appreciated, lotsa luck gentlemen.

Vincent
I don't mean any disrespect. I just don't like people barkin' orders at me.

The Wolf
If I'm curt with you, it's because time is a factor. I think fast, I talk fast, and I need you guys to act fast if you want to get out of this. So pretty please, with sugar on top, clean the f*ckin' car.

This is critical situation you are dealing with right now. You will ask everybody for action because you want a positive result. Because of that situation some actions or words can be misinterpreted by your teammates. This is normal, humans are made of emotions and will have reactions based on them. Take time to remind them why the team seems to be directive to them and why they should definitely not take it personal.

Congratulate everybody when the problem is solved

The Wolf
Fine job, gentlemen. We may get out of this yet.

This has been a very stressful journey, emotions have been involved, the big bug (the beheaded body in the car) is finally gone thanks to everybody's efforts. Tell them how much this teamwork is appreciated and how much the world will be a better place thanks to their commitment during this painful situation.

For those who want so see The Wolf in action, here's a link to the video :

Why do you fall in love with your AI ? Welcome to the era of anthropomorphism

Saad — Fri, 28 Nov 2025 23:48:02 +0000

LLMs are entering our lives very fast and they are not just a thing for tech people. They are becoming the friend you talk to for advice, you rely on LLMs to be your life coach for sports, diet, work, friendships, friends and family. At some point, more and more people feel emotionally attached to their favorite LLM. Whether it is for career advice, psychological support or even relationship matters, more and more people tend to ask their favorite chat app and sometimes it is even the first thing they do when they are looking for answers.

Why are these simple chat interfaces becoming our new secret best friends ? Is it acceptable to fall in love with an AI ? Said differently, is it ok to be emotionally attached with a data center ? Tech experts would probably say that the answer is very obvious. But still, I would like to take some time to explain why the answer is not necessarily yes (come on, I see how you look at your computer).

Meet ELIZA, the first friendly AI chatbot ... in the 1960s

ELIZA was a natural language processing computer program developed from 1964 to 1967 at MIT by Joseph Weizenbaum. It was programmed to give users an illusion of understanding and showing empathy. When a user was sharing something, ELIZA was programmed to answer things like "I understand, ...". You can read the whole story on wikipedia and more specifically about the ELIZA effect

    Human: "Well, my boyfriend made me come here."
    ELIZA: "Your boyfriend made you come here?"
    Human: "He says I'm depressed much of the time."
    ELIZA: "I am sorry to hear you are depressed."
    Human: "It's true. I'm unhappy."
    ELIZA: "Do you think coming here will help you not to be unhappy?"

The ELIZA effect is a tendency to project human traits onto computer programs. Anthropomorphism is the attribution of human form, character, or attributes to non-human entities. Looks similar, right ?

LLMs acting like humans is a choice for better user experience including empathy

LLMs acting like humans seems amazing and it actually is. But if those programs act this way it is because they have been designed that way. As a reminder, LLMs are made for predicting the next word in a sentence. But companies like OpenAi, Anthropic, Google Gemini or MistralAI introduced another criteria for their predictions : models are trained through human feedback to sound empathetic and supportive.

The reason LLMs are given human traits is simple : they want you to have the best user experience and keep talking to them. The goal is to increase user's engagement : by using the product again and again you make it part of your life. But this time it is not designed for a specific task like a table or a clock. LLMs are designed to play a more significant role in your daily life : they are designed to be friendly. Not just a random relative, they are designed to be felt safe and friendly, a companion whom you can share with trust and no judgment. And once they found the right pattern of interactions you will want to talk to them again and again.

Just to clarify, an LLM itself doesn't want anything as it is unconscious. Companies designing LLMs optimize them to feel friendly, helpful and emotionally supportive.

A familiar pattern we all see (and like) in major LLM chatbots

Have you ever noticed the usual pattern of a response when you ask a question to an LLM like Gemini or ChatGPT ? Here's what we can see in the answer's structure :

first the LLM says how awesome your question is and how deeply it understands your feelings regarding your interrogations
then gives some answers about the core of your question
finally it ends with a suggestion of actions it can do for you

What happens to you ?

Step 1 : makes you realize that what you are asking is totally legit, this question you are too ashamed to ask to a human is actually a very good one. LLM is telling you that there are no stupid questions This is working on your self confidence.
Step 2 : LLM answers your excellent question. It tries to give you the answers you are asking yourself.
Step 3 : it is the "hey do not hang up, let's keep talking" phase. The LLM is showing you that it can help you even more because, you know, it is exactly the friend who will always be there for you at anytime.

As we are curious by nature we tend to ask even more questions. And it's even simpler because we know LLM will not judge us. Even better, whatever we'll ask will be considered as very good. So why not ask everything that comes to mind ?

This is awesome ... but we need precautions

LLMs are optimized to feel friendly, helpful and emotionally supportive. Anthropomorphism is necessary for LLMs to be adopted as tech products. But what could possibly go wrong ?

LLMs are statistics and word predictions. They are not conscious, they don't have emotions. Even though they say they understand or feel bad for you ... they don't. They have been programmed to show empathy, to acknowledge your feelings but these are just statistics, not emotions.

Are people suffering from depression supposed to ask advice from an LLM ? If you have problems at work with a colleague, will you ask a machine for advice ? What about issues in your relationship ? Will you keep asking questions to the LLM until it says what you want to hear ? How far will the program go ? And to be honest, those things are already happening.

This is where AI safety steps in. Companies building LLMs are totally aware of these risks and the necessity of guardrails in LLMs. The exponential adoption of LLMs because of anthropomorphism is also what makes AI safety much more important and Large Language Models have to be built safe by design. Is safety improving as fast as the product adoption ? Those are some of today's challenges and will probably last for the coming years.

Low performers do not exist

Saad — Sun, 19 Oct 2025 17:15:50 +0000

Sounds wrong, right? We’ve all worked with someone who seemed to underperform. Maybe you’ve even been labelled a low performer before — I have too. What if it isn’t that simple?

Let’s look at Lionel Messi — one of the greatest football players of all time. During his career, he has won nearly every possible trophy. And guess what? Despite all these trophies, he was still called an underperformer. It was during his 2 years with PSG and indeed, he didn't perform as well as expected.

Yes, one of the greatest at what he does has been perceived as a low performer.

As an engineering manager, doing performance reviews will be part of your job. And to be honest, you will most likely have to deal with members of your team who are not performing as expected. Here's a step-by-step guide to help you and your team deal with so-called low performers.

Bring facts. Be fair. Show empathy.

You cannot decide if someone is underperforming based on your own or others’ feelings. Things like "I feel you are not very involved in our team's goals" or "Team members have the impression you are not committed to our next milestone" may sound like an unfair accusation. When talking with someone's performance, as a manager you need to bring actual facts. Focus on concrete, measurable examples of underperformance, not generalizations.

You should never talk about this in public ! Please show empathy and avoid public humiliations. One-on-ones are the best space to have this kind of conversations as they give you and your report a private space to express yourselves. This is where you should first address the issue but make sure you do with enough empathy so that your report sees you as a team member willing to help another.

That is also a place for you to hear their point of view. Ask open questions like "how do you feel lately in the team ?". If your report and you both agree that something needs to be fixed then show them all the empathy and support needed. We are humans and we all have ups and downs at some point and this is exactly when the team spirit should express itself at its best.

As a manager it's important to let your report express himself or herself. Try not to guess or make assumptions. Your role as a manager is to be an active listener. Many factors can lead to lower performance — professional or even personal.

Build a plan, set up SMART goals

Once you have agreed that there is something that has to be fixed, it's time to setup goals. Make sure those goals are documented. They should be specific, measurable, achievable, relevant and time-bound (SMART) goals.

Specific: goals have to be adapted to the context of your report. It is also very important that they are fully accepted by your report.
Measurable: make sure you agree on the criteria those goals have been achieved or not. The definition of done should be clear.
Achievable: what we all want here is to taste what it feels to win again. Make sure the bar is not too high otherwise it can break the confidence of your report.
Relevant: goals have to be in the context of your team's mission. It way seem tempting to setup specific side goals. If you do so, it can give the impression that you want to put a person in the corner. Your goal as a manager is to keep everybody involved in the same goals.
Time-bound: this should not be a strong deadline. If you communicate this as a deadline you will introduce some unnecessary stress into an already stressful situation. The main idea here is to have a regular follow-up in order to make sure everything is going as expected to achieve those goals.

Provide support and resources

You are a team and one of the team member is facing a difficult situation. At some point every team member will someday face a similar situation. This is exactly the kind of moment when the team should act as one.

provide training and mentoring with a senior engineer and follow progress during your regular one-on-ones. Helping each other in a team should not be an exceptional event.
workload has to be adjusted accordingly to the progress of your report. Remember, you want them to win, not to drown.
do not ignore the situation but don't make it the main event of your team. The focus of your team should stay in bringing value to your company. Make sure that helping a teammate does not become sacrificing your goals.

What if all of this doesn't go as expected ?

Most of the time the actions described before should be enough. As mentioned before, we all have ups and downs and by providing the appropriate support, mentoring and workload everything should come back to normal.

Unfortunately, sometimes things won’t go as expected. As a manager you tried your best, you saw some positive signs but the SMART goals have not been reached completely. You are now in front of a decision: try again or accept that the performance of your team member are not meeting the team's and company's expectations. The risk here is to keep trying and end up hurting your team’s overall focus.

When you have the feeling that everyone of you, as a team, tried as much as possible without a positive outcome then maybe it’s time to accept that it’s better to go separate ways. And you, as an Engineering Manager, have to make the decision in the most respectful may and accordingly to your company's policy. Take time to give feedbacks with respect and empathy.

And remember that if it didn't work as expected it is probably that the right context for success couldn't be created. If you have the feeling you were very close of a successful collaboration you are probably right, it just wasn't the right moment and that's ok.

Low performers don’t really exist — only mismatched contexts, unclear expectations, or moments when someone needs extra support.

Great managers don’t label people. They help them find their best conditions to perform. And sometimes, after doing all this well and respectfully, you still need to make the hard call that it's not working—and that's okay too. But that deserves a whole separate article.

L’Atari, les compétences numériques et la République

Saad — Sun, 21 Sep 2025 12:10:29 +0000

C'était un Atari

J'ai grandi dans un endroit où la technologie arrive en retard (voire parfois n’arrive pas du tout). J’étais enfant quand j'ai vu l’ordinateur individuel peu à peu occuper les rayons des magasins. Quand j’accompagnais mes parents j’aimais déambuler dans le rayon pour observer ces ordinateurs. Ils étaient proches des caisses, donc parfois je leur demandais si je pouvais les y attendre le temps qu'ils finissent leurs achats. J'étais fasciné par ces machines, je savais qu'on n’avait pas les moyens donc je me contentais de les regarder. Et ça m’allait.

Des fois, mes parents venaient dans le rayon avec moi et on regardait ces machines ensemble. C'était il y a longtemps et mes souvenirs sont un peu flous, mais mes parents ont dû remarquer quelque chose dans ma manière de regarder ces machines. Et un jour ils sont rentrés avec un ordinateur, c'était un Atari 1040 ST.

Mes compétences en informatique étaient inexistantes. À l’époque il n’y avait pas internet donc tout se passait entre l’utilisateur et la machine et quand j’appuyais sur une touche du clavier, tenez-vous bien, quelque chose s’affichait à l’écran! J’étais dans le futur. C'était incroyable ! Dans les films, on voyait des experts taper sur les claviers avec assurance, les yeux rivés sur l’écran. Je voulais faire pareil, je voulais avoir ce niveau de maîtrise et taper sur mon clavier sans le regarder, comme un pro.

Récemment j’en ai parlé avec ma mère pour lui dire que cet achat a probablement changé ma vie. Si aujourd'hui je suis un professionnel de l’informatique c'est certainement grâce à cette décision de mes parents de m'offrir un ordinateur. Ils n’étaient pas vraiment sensibles à ces machines et je ne sais pas exactement ce qu'ils ont pu voir dans mes yeux pour faire cet achat à ce moment-là. Leurs moyens étaient limités mais ça devait être suffisamment fort pour qu'ils franchissent le pas. Je pense que c'était pour que je sois heureux. Celles et ceux qui ont des enfants doivent comprendre.

Aujourd'hui, je réalise à quel point c'était improbable. Une famille d’ouvriers non qualifiés, dans un quartier populaire en périphérie de Paris, n’avait presque aucune chance d’avoir accès aux nouvelles technologies. Les statistiques nous prédisaient l’exclusion : de tout, et donc aussi du numérique. Par ce choix là, mes parents nous ont inclus dans la révolution de l’ordinateur personnel. Nous n'étions plus à part dans ce monde qui se transforme et je me suis senti autorisé à vivre l’apparition d’internet, à monter les premières tours de mes PC achetés dans la rue Montgallet. J'ai aussi installé Dreamweaver et codé mes premières pages html avec des banderoles arc-en-ciel qui défilent. Le simple fait que ce soit possible était une raison amplement suffisante pour le faire. J'ai senti que j'avais le droit de faire de l'informatique mon métier et 30 ans plus tard c'est encore le cas. Et ça a commencé par un Atari.

Culpabilité du survivant et syndrome de l’imposteur

Some call it the hood, I'm calling it home
H.O.O.D. - Masta Ace

Au fur et à mesure de mon parcours j'ai senti que ceux avec qui j'ai grandi se faisaient rares. Les statistiques le disent: seul un faible pourcentage issu de la classe ouvrière arrivera à changer de classe sociale. Je fais partie de ce faible pourcentage, et de temps en temps je me demandais pourquoi moi et pas les autres.

Autre aspect : apprendre les codes sociaux de la classe des cadres diplômés, et cette crainte d’être démasqué, qu'un jour quelqu'un réalise que je fais partie d’un autre groupe et révèle à tout le monde que je suis un imposteur, que je n’écoute pas les mêmes musiques, que je ne mange pas les mêmes choses, parle pas les mêmes langues. Quand au boulot on me disait que je ne savais pas faire quelque chose, j’entendais que je n’avais absolument rien à faire là. C'est un des combats que j'ai du mener avec moi-même.

T'es l'enfant seul c'est pas facile, on se comprend
Peu l'savent, que je le sache ça te surprend
L'enfant seul - Oxmo Puccino

Vous voyez le problème à régler ? Devoir apprendre à être à l'aise avec mon parcours tout en n’ayant personne avec qui échanger de mes questionnements car je suis le seul survivant de mon entourage immédiat. Incompris d’un côté comme de l’autre. Donc on tâtonne, on apprend, on se trompe, on se relève et on vit avec cette éternelle impression qu'on est encore au début de la course.

Puis j'ai pris du recule. Je me suis documenté et compris que ce que je ressens a une explication. D'autres le ressentent aussi. J'ai appris, par exemple, qu'il y a des points communs entre les quartiers dits populaires et certaines zones rurales. Des personnes issues de milieux différents mènent en réalité des combats similaires. Savoir qu'on n’est pas seuls fait du bien, ça rassure, ça nous rassemble. On ne se connait pas mais on sait, ça aide à se rapprocher.

Boucler la boucle

J'ai récemment travaillé à la constitution d'une équipe tech pour un service public dédié à la maîtrise des compétences numériques. Grâce à une équipe de passionnés j'ai eu l'occasion de découvrir l’engagement citoyen par le biais de la technologie. J'y ai connu des femmes et des hommes pleinement investis dans leur mission qui est de s’assurer que les compétences numériques arrivent vers le plus grand nombre, tous milieux confondus. C'est un travail difficile car très dépendant des fluctuations politiques (et en ce moment il y en a beaucoup) et des moyens donnés par les politiques publiques. Malgré cela j'ai eu le privilège d’y voir l’engagement sincère de mes collègues. Évidemment cela ne va pas changer l’état du monde, mais c'est une part nécessaire pour montrer que tout le monde, sans exception, a le droit à une éducation numérique. Ça peut aussi paraître anecdotique quand on imagine qu’en terme d’éducation il y a probablement d’autres priorités. Mais ce n’est pas tout ou rien, chacun fait sa part avec les moyens qui, quoiqu'il arrive, sembleront toujours insuffisants.

Avec cette expérience professionnelle j’ai la sensation d’avoir bouclé la boucle. Cet enfant que j'étais, issu d'une famille qui a été mise à l'écart dans ces quartiers, a aujourd'hui son travail inscrit dans l’ADN numérique de la République, le tout dans un engagement de lutte contre la fracture numérique. Et ça a commencé par une rencontre avec un Atari ST.

Et maintenant ?

J’ai fait ce que j’ai pu, j'ai pris mes responsabilités, j'ai joué titulaire, j'ai préparé le terrain. Je me suis tenu debout au milieu de l’open-space pour qu'ils s’habituent à ma présence et à prononcer un nom comme le mien afin qu'il soit aussi associé à l’innovation à travers le numérique. J'ai porté mes convictions pour un monde tech plus inclusif, avec plus de diversité. C'est difficile même de l'intérieur, j'aurais aimé faire plus encore, j'ai fait de mon mieux.

Enfant avec un nom bizarre, tu n’as pas à pleurer
Honneur à ta famille et sois fier d’être un étranger
L’étranger - Less du Neuf

À la prochaine génération : sentez-vous légitimes. Je sais que c'est plus facile à dire qu'à faire, que dans un système construit pour vous renvoyer une mauvaise image de vous il faut doublement travailler la confiance en vous. Et même si cette confiance sera parfois perçue comme de l’arrogance, tenez bon. Restez solides sur vos appuis. Ils finiront bien par s'habituer. Collectivement on peut arriver à construire un environnement inclusif où vous serez des titulaires indiscutables.

À celles et ceux qui ont déjà leur place: sentez-vous concernés par le fait que certains cherchent la leur. Ne leur demandez pas de régler seuls un problème qu'ils subissent. Sentez-vous concernés par les inégalités systémiques qui produisent des séries de biais, n’invalidez pas les sentiments de ceux qui les subissent. Ici et là j’ai lu les initiatives de celles et ceux qui œuvrent pour un monde de la tech avec plus de diversité et d’inclusivité. Continuons à le faire ensemble, ça vaut le coup. J’ai lu aussi certains débats, comme par exemple de savoir s’il y avait suffisamment de diversité dans les speakers de conférence, savoir qui doit être sur scène et qui doit être dans le public. Pensez aussi à ceux qui ne sont pas dans la salle, s’il ne sont pas là ce n’est pas uniquement de leur faute. Faites leur de la place. Donnez leur les outils et apportez leur les connaissances. Vous verrez ce qu'elles et ils seront capables d’en faire: la prochaine licorne tech sera issue des quartiers populaires.

Quant à moi je fais une pause avec la France, je ressens le besoin de m’éloigner du territoire et m'enrichir ailleurs. Il se passe beaucoup de choses sur la planète qui provoquent tous types de réactions, le tout exacerbé par un climat social de plus en plus compliqué. J'ai envie de partir, observer mon pays de loin même si je sais qu’ailleurs ce n’est pas forcément mieux. Je n’abandonne pas, je suis juste un peu fatigué et parfois il faut savoir s’éloigner pour mieux revenir. Vous êtes nombreux à faire votre part et probablement beaucoup mieux que moi. Je compte sur vous, on en a besoin.

Je vous laisse, je vais chercher ma place sur cette planète après avoir essayé de m'en faire une dans mon pays. Je ne sais pas encore où mais je suis convaincu qu’elle existe 🙂

De développeur à manager : retour d’expérience

Saad — Tue, 29 Jun 2021 19:18:48 +0000

J’ai été appelé dernièrement afin de faire évoluer une organisation afin que les équipes qui la constituent puissent livrer du code de qualité en production à un rythme régulier plus efficacement. Écrire du code n’est donc plus ma mission principale, je dois maintenant m’assurer que d’autres puissent coder dans les meilleures conditions pour répondre aux objectifs fixés par l’entreprise. Comment vit-on le fait de passer de développeur à manager ? Je vous raconte.

Coder va vous manquer

“La main tremblante comme un ex-tagueur face a un métro blanc.” - Nakk Mendosa

C’est sûrement un des points les plus délicats à gérer : accepter de moins en moins coder, voire plus du tout coder. Mon rôle maintenant n’est pas de coder mais plutôt de m’assurer que les autres codent dans les bonnes conditions afin de répondre à la mission qui leur a été confiée : livrer de la valeur ajoutée régulièrement en production. Les experts du code sont aujourd’hui d’autres personnes, c’est à elles d’occuper cet espace et il faut savoir l’accepter.

C’est une situation parfois délicate à vivre quand le code a occupé une grande partie de sa carrière. Certains réflexes sont encore là et on culpabilise parfois de ne pas écrire assez de code. On parcourt la code base comme on peut, on a nos side-projects pour garder un peu les mains dedans, mais au fond on sait que ce n’est plus pareil car on n’est plus au cœur du code mais plutôt en périphérie.

Fort heureusement ce manque est largement compensé par d'autres aspects passionnants comme par exemple réfléchir aux meilleures manières de garder efficace une organisation d'entreprise.

Observer, analyser, ajuster

“Montre toi mais reste invisible” - Assassin’s Creed

Le manager omniprésent et autoritaire qui ordonne aux équipes d’effectuer les tâches à la demande ne doit plus exister. L’objectif est plutôt de créer une organisation où les rôles et les circuits de prise de décisions sont compris de tous.

Le travail va se faire selon trois axes principaux :

observer : faire l’état des lieux du fonctionnement des équipes
analyser : quelles sont les qualités et les améliorations à apporter ?
ajuster : accompagner les équipes afin qu’elles s’améliorent. La somme de ces améliorations renforcera l’organisation dans sa globalité.

Pour ma part, je souhaite observer les process tels qu’ils sont et non pas tel que les autres aimeraient que je les vois. L’objectif est d’être au plus près de la réalité afin de pouvoir prendre les meilleures décisions. Si je devais faire une analogie sportive avec la boxe, mon rôle serait plutôt l’équivalent du coach de coin qui observe le ring et ajuste la stratégie du boxeur pour l’aider à remporter le combat.

Accepter ce nouveau rôle est primordial. On n’a jamais vu un entraîneur rentrer sur le ring à la place du boxeur. Dans la même idée, il ne faut pas faire le job à la place des développeurs. Le but est de renforcer le lien de confiance, pas de le briser.

Garant d’une culture saine et efficace

“C’est une feeling, un battement de coeur” - Dirty Dancing

Le code n’a pas d’états d’âme, les équipes oui. Une organisation est constituée d’équipes, elles-mêmes constituées de personnes qui ont chacune leurs propres émotions. L’objectif de l’organisation est de s’assurer que ces caractères divers et variés arrivent à cohabiter sainement afin d’atteindre les objectifs qui leur sont confiés le plus efficacement possible.

Certaines personnalités sembleront plus compliquées à gérer que d’autres. Certains de vos choix seront critiqués, pas compris voire difficilement acceptés par quelques-uns. Les capacités de communication et la patience (parmi d’autres soft skills) se révèleront être de sérieux atouts. Il vaut mieux faire en sorte que cela fonctionne quitte à ne pas être apprécié par certains que d’être apprécié de tous et que rien ne fonctionne.

Une première limite assez simple que je me fixe : aucune tolérance vis-à-vis de comportements toxiques. C’est non, niet, interdit, on n’a pas besoin de ça. Les projets sont suffisamment complexes pour le confier à des personnes qui n’arrivent pas à collaborer sainement et toute dérive ignorée ouvrira la porte à une culture toxique au sein de l’équipe voire de l’entreprise. Pour y arriver vous devez vous aussi, en tant que manager, leader par l’exemple et vous imposer cette discipline.

Des décisions à prendre

“Un coeur qui bat, un nez qui flaire, une décision qui tombe” - Podium

On va vous demander de vous positionner sur de nombreux sujets : les arrivées de collaborateurs, les départs, les coûts prévisionnels des projets, de l’infra, la capacité à faire, … Autant de sujets à mener en parallèle et à prioriser en collaboration avec les autres managers de l’entreprise.

Certaines décisions vous sembleront plus compliquées à prendre que d’autres car inhabituelles. D’autres décisions devront être reportées, priorisées, retravaillées. Quoiqu’il arrive il va falloir être prêt à faire des choix, parfois très rapidement.

Il s’agit de décisions différentes et plus larges que celles que j’avais l’habitude de prendre en tant que développeur. Comment mener tous ces sujets en parallèle ? Il faut savoir responsabiliser et déléguer aux équipes. Par conséquent, cela suppose de savoir faire confiance aux autres et construire un système où chacun a suffisamment de contexte pour rester engagé et ainsi faciliter la prise de bonnes décisions.

Engineering Manager : quelles missions auprès des équipes ?

Saad — Mon, 28 Jun 2021 16:26:06 +0000

Avant-propos : cet article fait suite au guide de survie à l’usage du Tech Lead. Dans le cadre de mes articles, le rôle de Tech Lead va désigner le fait de leader une équipe de développeurs alors que le rôle d’engineering manager consiste à leader une organisation constituée de plusieurs équipes ayant des objectifs complémentaires. En fonction de l’organisation dans laquelle vous évoluez la terminologie peut différer (Engineering director, VP Engineering, …). L'intitulé de poste, en réalité, importe peu.

Ce qui est discuté dans cet article est le rôle qui consiste à encadrer une organisation constituée de multiples équipes tech.

“Good teams become great ones when the members trust each other enough to surrender the Me for the We.”

Phil Jackson

Faire grandir les individus

Chaque développeur et développeuse a des objectifs qui lui sont propres : progresser sur une techno, travailler sur un type de projet, évoluer vers tel type de poste, … En tant qu’engineering manager, votre rôle consiste à vous assurer que les objectifs de chaque individu sont alignés avec les objectifs de l’entreprise. Cela suppose donc d’avoir établi les moyens de communication vous permettant d’être informés de ces différents points (par des one-to-one réguliers, par exemple). A ce stade il faut savoir écouter, rassurer, trouver les bons mots, savoir prendre du recul puis mettre en place les leviers nécessaires afin que chaque personne puisse progresser et ainsi faire progresser l’organisation.

Le positif : c’est un plaisir de voir des personnes s’épanouir dans leur job, de les voir grandir et s’accomplir. Quand une personne est motivée, c’est l’ensemble de l’organisation qui en tire des bénéfices. Le défi est donc de créer une culture d’entreprise dans laquelle chacun trouve son compte et reste pleinement engagé.

Difficultés : vous allez être confrontés à plusieurs types de personnalités et parfois des situations plus compliquées à gérer que d’autres. Bien évidemment pas de formule magique qu’on peut appliquer (sinon ce serait trop facile).

Faire grandir les équipes

On peut avoir les meilleurs développeurs et développeuses dans une équipe, s’ils ne savent pas interagir efficacement entre eux et avec les autres équipes alors le projet sera en difficulté. Sachez que si vous rencontrez des problèmes sur un projet alors c’est probablement dû à des soucis d’organisation et de communication au sein de l’équipe.

Le rôle de l’engineering manager sera donc de travailler sur un cadre de travail : clarifier les rôles des uns et des autres, accompagner les équipes afin de les aider à identifier leurs irritants sur lesquels travailler afin de s’améliorer … Plus globalement il faudra vous assurer que chaque équipe a suffisamment de contexte afin de pouvoir prendre les meilleures décisions, cela suppose donc de savoir distiller la bonne information aux bonnes personnes et au bon moment.

Le positif : c’est un réel plaisir de voir une équipe s’engager pleinement dans la mission qui lui a été confiée, surtout quand l’équipe était partie du mauvais pied. Et en tant que manager, on a la tranquillité d’esprit d’avoir un groupe de personnes qui gère ses sujets … et ainsi pouvoir se consacrer aux autres incendies dans votre organisation.

Difficultés : réussir à transformer une somme d’individualités en une équipe et l’accompagner jusqu’à l’autonomie. On peut avoir des personnes très compétentes dans un groupe, si elles n’arrivent pas à collaborer elles ne seront pas efficaces.

Faire grandir l’organisation

Une organisation est un système de prises de décisions qui évolue constamment et votre rôle sera de l’adapter au gré des évolutions dans l’entreprise. Cette organisation est constituée d’équipes, elles-mêmes constituées d’individus et chacun à un rôle à jouer dans ce système de prise de décision.

Votre rôle en tant qu’engineering manager est de vous assurer qu’il n’y a pas de nœuds dans cette chaîne de prise de décisions, que les liens qui doivent être établis sont efficaces et également de casser les liens inutiles afin de limiter le bruit. Si un nœud est identifié dans l’organisation, il faudra trouver un moyen de le défaire : en ajustant la manière de collaborer entre les équipes, en automatisant tout ce qui peut l’être, en suivant l’évolution de la stack technique …

La taille de votre entreprise va également évoluer. Certaines équipes seront donc amenées à grandir, de nouvelles à se créer et certaines à rétrécir voir disparaître. Dans chacun des cas, il faudra accompagner le changement afin que tout se déroule dans les meilleures conditions.

Positif : c’est passionnant ! Ce rôle d’engineering manager permet d’avoir une vision globale de l’entreprise, de ses enjeux et on doit constamment réfléchir à de meilleures façons de collaborer, aux évolutions techniques pour mieux avancer, … L’amélioration doit être continue et il faudra savoir s’adapter constamment.

Difficultés : tout ne va pas toujours parfaitement fonctionner et il faudra savoir l’accepter. Il faudra savoir prioriser et souvent s’y prendre à plusieurs fois avant de trouver la bonne formule pour que l’organisation soit efficace. Et quand on on a l’impression d’avoir la bonne formule, il faudra la repenser quelques mois plus tard afin de la faire évoluer. Donc ne surtout pas se reposer sur ses acquis !

[Antisèche] Apache Spark : structure d'une application Spark

Saad — Mon, 08 Apr 2019 14:11:05 +0000

Dans cette petite antisèche nous allons revenir sur les différents éléments qui constituent une application Apache Spark. Nous allons y définir les principaux éléments qui structurent une application Spark.

Driver

Le Driver est responsable de la création du SparkContext et de l'exécution de la fonction main() de l'application. C'est le Driver qui traduit l'ensemble des actions et transformations de votre application en DAG (Direct Acyclic Graph)

Executor

Un Executor est responsable de l'exécution d'une tâche i.e. une portion de l'application Spark définie par le Driver. Un exécuteur conserve les données en mémoire ou sur disque.

Task

Une tâche correspond à une unité du programme qui sera traitée par l'exécuteur.

Job

Correspond à une exécution parallèle de plusieurs tâches. Un job est créé lorsqu'une action est appelée dans le programme.

Stage

Un job est divisé en un ensemble de tâches interdépendantes appelées "stages". Chaque "stage" est une étape dans laquelle il y a une ou plusieurs transformations appliquées dans des tâches.

Structure de l'application

Une application Spark débute par l'initialisation de SparkContext/SparkSession. Un ou plusieurs jobs sont alors créés. Chaque job est contient de stages. Chaque stage est composé d'une ou plusieurs tasks.

Les organisations innovantes (2/2) : W.L. Gore

Saad — Mon, 11 Mar 2019 19:54:48 +0000

Après nous être intéressé à l’organisation du travail chez Whole Foods Market nous allons nous intéresser au management chez W. L. Gore qui est tout aussi intéressant. Vous connaissez surement W.L. Gore , c’est la société à l’origine de la technologie Gore-Tex, membrane textile à la fois imperméable et respirante, utilisée dans la fabrication dans de nombreux vêtements.

Du textile … aux cordes de guitares

Un des principes du management chez W.L. Gore est de laisser aux employés la liberté d’explorer de nouvelles pistes. Chaque employé dispose d’une demi-journée par semaine pour tester de nouvelles choses.

Grâce à ce principe de liberté l’ingénieur Dave Myers, dont la principale activité consistait à développer des implants cardiaques, a décidé d’utiliser la technologie Gore-Tex jusqu’ici utilisée sur les vêtements afin d’améliorer la qualité … des cordes de guitare ! En effet, Dave trouvait que les cordes disponibles sur le marché perdaient en qualité sonore avec le temps à cause du sébum des doigts du guitariste qui s’accumule sur la durée.

Grâce au temps dédié à l’innovation accordé par son employeur, Dave a pu suite à de nombreuses expérimentations (qui ont duré presque 3 ans), trouver la corde parfaite qui permet de tenir la note trois fois plus longtemps que les cordes sur le marché. Cela a ensuite permis à la société Gore de se diversifié vers un marché qu’aucun fondateur n’avait imaginé et ainsi fonder la filiale Elixir Strings dont la qualité est reconnue et saluée sur le marché.

Management à plat : pas de hiérarchie. Pas de chefs mais des leaders.

Il n’y a pas d’organigramme chez Gore, pas de chef de l’équipe X ou de responsable de l’équipe Y. Tout comme chez Whole Foods, les équipes sont de petite taille et auto-gérées. Grâce à cette organisation il est plus simple de connecter les gens entre eux, pas de relation biaisée car untel est un chef, et les communications se font de façon directe sans procédures longues et formelles.

Autre point notable, il n’y a pas de chef chez Gore, pas de manager, pas de directeur … Gore favorise l’émergence de leaders c’est-à-dire des personnes qui ont été naturellement désignées par leurs pairs car elles ont démontré leurs capacités à tirer vers le haut leur équipe et faire avancer leur projet.

Avoir le choix de travailler sur ce qui nous motive

Une telle organisation peut être déconcertante pour les nouveaux arrivants. Afin de les aider à se guider à travers les mailles de l’organisation de l’entreprise, chaque nouvelle recrue est accompagnée par un parrain. Les premiers mois la nouvelle recrue passe par plusieurs équipes. A l’issue de son passage dans chaque équipe, la recrue choisi l’équipe avec laquelle elle aimerait travailler. Bien évidemment, une équipe peut décider de choisir de travailler avec cette personne ou non (en fonction de ses besoins par exemple).

L’avantage de ce fonctionnement est que les employés choisissent les postes qui les motivent plutôt qu’un poste qu’on leur impose. Ils seront ainsi plus efficaces car ils auront choisi ce sur quoi ils ont décidé de travaillé et la façon dont ils comptent atteindre leurs objectifs. Les salariés sont rémunérés sur la base de leur contribution à leur équipe. Ils sont libres de refuser une proposition mais s’ils s’engagent leur acceptation est considérée comme une promesse. Attention donc à ne pas trop accepter de propositions sous peine d’être sanctionné dans sa rémunération !

Une rémunération sur objectifs

Les employés choisissent les projets sur lesquels ils veulent travailler et, grâce au temps qu’on leur laisse, ils sont encourager à multiplier leurs centres d’intérêt afin d’explorer de nouvelles pistes.

En échange de leur liberté de travailler, les employés s’engagent à atteindre les objectifs qu’ils auront choisis. Une fois par an, chaque collaborateur est évalué par ses pairs . Le résultat de l’évaluation est envoyé à un comité de rémunération qui se charge de faire un classement (non publié) des objectifs atteints. En fonction du résultat des évaluations on détermine les rémunérations (primes, …). L’ancienneté n’est pas un critère qui rentre en jeu dans le système de rémunération : un jeune diplômé peut avoir une meilleure rémunération qu’un senior si ses objectifs sont été mieux atteints. Plus vous apportez à l’équipe, mieux vous êtes considérés et rémunérés .

Une organisation qui favorise les échanges

Tout est fait pour que les échanges entre les personnes soient facilités : les équipes restent de taille humaine et différents corps de métiers occupent le même bâtiment afin de faciliter leur communication. D’une manière générale, Gore s’efforce de limiter la taille de ses sites à 200 personnes. Gore part du principe que plus une entité est grande et moins une ses collaborateurs ont de chance de s’impliquer dans les décisions importantes et donc cela aura un impact sur leur motivation .

Un autre point à noter est que Gore n’a pas de coeur de métier malgré une stratégie cohérente. On l’a vu plus haut avec l’exemple des cordes de guitare, Gore ne s’interdit pas de nouveaux marchés très différents les uns des autres.

Le temps n’est d’ailleurs pas considéré comme une contrainte et Gore laisse le temps à ses employés de murir leurs expérimentations avant de se lancer pleinement dans un nouveau secteur (on l’a vu plus haut, les cordes de guitares ont mis 3 ans à exister !). Une procédure interne existe afin de repérer si un projet est réellement pertinent et si c’est le cas il reste en incubation le temps de lever les différentes hypothèses à vérifier avant de le mettre sur le marché.

Pour résumer

– Les employés de Gore sont encouragés à explorer de nouvelles pistes. Ils disposent d’un temps dédié à l’innovation. L’entreprise ne se limite pas à un coeur de métier et s’autorise à explorer de nouveaux marchés.

– Il n’y a pas de chefs chez Gore, pas d’organigramme. Les équipes sont de petites tailles et les leaders sont désignés par leurs pairs.

– Chaque collaborateur de Gore choisi ce sur quoi il veut travailler. C’est un engagement sur lequel il sera évalué par ses pairs et qui aura un impact sur sa rémunération.

Les organisations innovantes (1/2) : Whole Foods Market

Saad — Fri, 08 Mar 2019 13:00:51 +0000

Être une entreprise innovante c’est également fournir à ses collaborateurs un contexte favorable à la création en s’efforçant de gommer au maximum les contraintes à l’innovation. De nombreuses entreprises s’y sont déjà essayé avec succès et dans des domaines variés, preuve qu’en matière d’organisations innovantes les startups ne sont pas des exceptions. Découvrons ici certaines de ces entreprises.

Whole Foods : des magasins bio basés sur la démocratie, la liberté et la confiance

Whole Foods est une chaîne de distribution de produits bio lacée aux Etats-Unis dans les années 80 par John Mackey. Son objectif : donner la possibilité à n’importe qui d’accéder à de la nourriture saine. Son postulat : les gens sont prêts à payer un peu plus cher des aliments qui sont bons à la fois pour la santé, au goût et pour l’environnement. En plus de vouloir proposer des produits naturels de qualité à sa clientèle, Whole Foods a également adopté un système de management basé sur la confiance, la responsabilité et la démocratie et l’esprit de communauté.

L’entité de base : l’équipe

L’entité de base de Whole Foods n’est pas le magasin mais l’équipe : un groupe à faible effectif, responsable et constitué de personnes autonomes (en moyenne 8 personnes par magasin).

Le recrutement est fait de la manière suivante : toute nouvelle recrue a une période d’essai de 4 semaines, suite à quoi sa confirmation est soumise à un vote collectif. Il faut une majorité des deux tiers pour devenir membre à part entière de l’équipe. Cette règle est valable aussi bien pour les recrutements en magasin que pour la direction, les services informatiques, financiers etc …

Whole Foods part du principe que les décisions critiques telles que le recrutement doivent être prises par ceux qui en subiront directement les conséquences. C’est le cas pour les prix, les commandes et les promotions en magasin. Ici ce n’est pas la centrale d’achat qui dicte les ordres aux magasins mais les équipes qui sont libre de choisir ce qui leur semble être adapté à leurs clients.

Une rémunération basée sur un résultat collectif

Ce cadre d’autonomie impose une contrepartie : des résultats de chiffre d’affaire sont attendus. Les équipent qui dépassent un seuil donné touchent un bonus qui sera versé le mois suivant. Les résultats de chaque équipe (de l’ensemble du groupe) sont librement consultables ce qui permet de créer une émulation collective dans le groupe. Cela oblige également les équipe à se responsabiliser lors de la prise des décisions clés évoquées précédemment : si une mauvaise décision est prise ils en subiront immédiatement les conséquences.

On sort donc d’un cadre hiérarchisé avec un donneur d’ordre à la tête d’une équipe et des subordonnés qui subissent les décisions. Le message est donc simple : votre réussite dépend de vous et non pas de votre manager. La liberté de décision est donc là pour permettre aux équipes de faire les meilleurs choix leur permettant d’atteindre leurs objectifs.

Transparence, confiance et égalité

Chez Whole Foods la transparence est une règle. Par exemple, tous les salaires sont librement consultables par tous les employés. Au delà des salaires, les coûts de chaque produit, les résultats de chaque équipe ainsi que de tous les magasins du groupe sont consultables. Travailler de façon transparente est donc un moyen de gagner la confiance de ses collaborateurs.

Afin de s’assurer de ne pas créer un système où les efforts d’une majorité servent à enrichir une minorité, les salaires de leaders de Whole Foods sont plafonnés : aucune rémunération ne peut excéder le salaire moyen versé dans l’entreprise multiplié par 19 (le ratio serait de 400 pour 1 dans les entreprises du palmarès Fortune 500). Un tel système permet d’éviter les abus au sein d’une même société.

Travailler pour une cause noble

Mettre un frein à l’industrialisation des aliments, lutter contre les pesticides, consommer local des produits cultivés naturellement dans le but d’améliorer la santé des consommateurs. En plus de travailler dans un environnement de travail où ils sont impliqués dans les décisions, les collaborateurs de Whole Foods se sentent investis dans une noble cause et ont l’impression de participer à leur niveau à l’amélioration de la vie de leurs clients.

Soutenir les producteurs locaux

Quand une équipe prend une décision importante comme de fixer les prix de ses produits, elle le fait bien entendu pour mieux vendre mais aussi avec la conviction de proposer aux clients des produits de qualité et bon pour leur santé. Cela renforce donc l’engagement des collaborateurs de Whole Food car ils participent à une cause juste à laquelle ils adhèrent déjà personnellement.

Pour résumer

– Autonomie : Whole Foods responsabilise ses salariés en leur offrant une grande autonomie. Ils sont libres d’organiser leur fonctionnement afin d’atteindre leurs objectifs de vente. Les décisions importantes sont prises collectivement.

– Transparence : chaque collaborateur a accès à l’ensemble des informations du groupe, que ce soit le coût des produits, les chiffres des magasins ou encore les salaires de tous les membres. Cela permet de renforcer le lien de confiance entre les collaborateurs.

– Les employés de Whole Foods sont les premiers à adhérer aux valeurs de l’entreprise ce qui renforce leur engagement dans leur travail. Ils ont l’impression de travailler pour une cause juste qu’ils ont envie de partager avec leurs clients.

Comment quitter mon job et voyager pendant un an m'a permis de mieux travailler

Saad — Thu, 07 Mar 2019 12:35:49 +0000

Il y a quelques années je prenais la décision de quitter mon job de développeur informatique dans un établissement financier pour partir voyager. Je suis parti seul avec mon sac à dos et j'ai improvisé un voyage en Amérique latine pendant près d'un an au Brésil, Chili, Argentine, Pérou et Bolivie.

Aujourd'hui je me rends compte que le choix de ne plus travailler du tout m'a permis de mieux appréhender ma vie professionnelle.

Apprendre à apprendre

Je suis parti seul dans des pays où je ne connaissais personne et ne parlais pas la langue locale. J'ai appris le portugais au Brésil et perfectionné mon espagnol dans les autres pays. Certes c'était parfois maladroit et peu maitrisé mais j'ai eu l'agréable sensation de me sentir progresser avec le temps et je sentais que mes discussions avec les locaux étaient plus fluides.

Le métier de développeur c'est surtout apprendre à apprendre. Les technologies évoluent vite et nous devons nous adapter à des contextes métiers très variés. Grâce à mes voyages j'ai pris confiance en mes capacités d'apprendre. Je me dis que si j'ai réussi à apprendre le portugais alors que rien ne m'y prédestinais je pourrai apprendre un nouveau language ou un nouveau métier. Et surtout je trouverai toujours des gens qui m'aideront à apprendre tout comme j'ai rencontré des personnes qui m'ont aidé à progresser dans mon apprentissage des langues étrangères.

Nous avons tous en nous cette capacité à apprendre de nouvelles choses, cultivons la.

Avancer par itérations

Je suis parti seul et sans itinéraire précis. J'avais les grandes lignes mais pas les détails. Par exemple, je n'ai jamais réservé d'hôtel à l'avance et j'ai souvent acheté mes billets de bus/avion au dernier moment. Plutôt que de m'imposer des contraintes en planifiant toute mon année de voyage j'ai préféré tout organiser à court terme et itérer au fur et à mesure de mes envies de voyage.

D'un point de vue professionnel j'ai gardé cet état d'esprit. Je suis pour le travail par itérations courtes plutôt que de suivre à la lettre un calendrier projet sur le long terme. Il est inutile de planifier dans le détail le déroulement d'un projet car cela ne se passe jamais comme prévu tout comme il est inutile de planifier une année de voyages, c'est tellement mieux de se laisser surprendre au jour le jour.

Garder un état d'esprit positif

Quand on part seul à l'autre bout du monde on a forcément de l'appréhension. Et s'il m'arrivait un accident ? Une mauvaise rencontre ? Ces éventualités existent, je ne peux pas le nier mais je ne voulais pas voyager avec une peur au ventre qui finisse par gâcher mon voyage. Je suis parti avec la ferme intention de découvrir le monde et ses aspects positifs et c'est ce qu'il s'est passé. Même dans les quelques mauvais moments j'ai fini par en tirer des leçons positives.

C'est quelque chose que je conserve au travail. Dans un projet, une équipe, il ne peut pas y avoir que des victoires. On fera face à de nombreuses difficultés tout au long de notre parcours professionnel, il faut juste se dire que c'est normal et que cela fait partie du voyage.

Aller là où on se sent bien

Je suis parti seul dans des pays que je ne connais pas et sans itinéraire prédéfini. Je me déplaçais au gré de mes envies. Tant que je me sentais bien dans un endroit, j'y restais. Dès que l'envie de découvrir un nouvel endroit apparaissait, je partais.

Quand on a goûté à cette sensation de liberté on a du mal à s'en passer. Au boulot je fais en sorte de m'écouter de la même façon. J'essaie au maximum d'aller vers des projets qui me motivent. Et si c'est avec des gens que je prends plaisir à côtoyer, c'est encore mieux !

Eviter les briseurs de rêves

Quand j'ai annoncé autour de moi que j'allais partir voyager pendant un an, certaines connaissances essayé de me faire douter voire décourager. Il y a les personnes qui disent connaitre quelqu'un à qui il est arrivé malheur lors d'un voyage similaire, celles qui disent que partir c'est briser sa carrière professionnelle ... bref, les casseurs d'ambiance. Parlez plutôt à celles qui ont fait les choses, qui vous encourageront et vous conseilleront avec bienveillance.

Professionnellement j'ai conservé cette envie d'être entouré de personnes motivantes. Est-ce que vous avez vraiment envie de travailler avec quelqu'un capable de vous reprocher d'avoir consacré un an de votre vie à voyager ? Moi non. Être bien entouré professionnellement est tout aussi important pour moi que le projet que je développe. La vie est courte, le monde est immense, il y a forcement quelque part des gens qui partagent votre état d'esprit.

Petit guide de survie à l'usage du Tech Lead

Saad — Fri, 22 Feb 2019 14:59:08 +0000

Durant mes expériences j'ai eu l'occasion d'occuper à plusieurs reprises le rôle de Tech Lead au sein d'équipes de développements. Je partage ici avec vous ma vision de ce rôle et de ses enjeux.

Être au service de son équipe

Construire est ma seule excuse au fait de prendre de l'âge
That's my people - Suprême NTM

Être Tech Lead, ce n’est pas un privilège accordé à un développeur, ce n’est pas une médaille qui l’autoriserait à micro-manager ses collègues. Son rôle, selon moi, est d’être au service de son équipe afin de les accompagner vers l’excellence technique, à améliorer l’organisation du projet mais aussi les aider à développer leurs softs skills. Accompagner les membres de l’équipe dans le développement de leurs compétences c’est faire avancer le projet dans le bon sens.

Tech Lead ≠ super héros

Les pratiquants d’arts martiaux vous le diront : au début de sa formation un élève est jugé par sa capacité à maîtriser et développer ses bases. Ensuite, il est jugé par la qualité des élèves qu'il aura aidé à faire grandir.

Un bon Tech Lead selon moi doit avoir pour objectif de développer d’autres leaders techniques, et donc avoir pour objectif d’un jour ne plus tenir ce rôle. Il faut absolument éviter de cultiver le mythe du développeur super héros qui centralise l'information et les compétences.

En tant que Tech Lead il me tient à coeur de participer à la mise en place d’une organisation autonome capable de produire du code de qualité. Cela suppose de faire progresser et responsabiliser l’équipe pour que ses membres puisse se répartir entre eux le lead des différents sujets.

Avocat et promoteur de l’équipe

Sache que ce à quoi j'aspire, c'est que les miens respirent
That's my people - Suprême NTM

Qui dit équipe innovante dit équipe qui prend des initiatives. Qui dit expérimentations dit échecs jusqu’à trouver la bonne formule. Lors des phases de ces échecs il est important de rappeler que c’est un processus normal d’innovation et qu’il est important de tirer des leçons de ces initiatives échouées. Dans les organisations d’entreprises, ces échecs peuvent parfois faire plus de bruits qu’il ne devraient et dans ce cas là en tant que Tech Lead il est important de se faire l’avocat de son équipe afin que le bruit ambiant ne vienne pas perturber voire démotiver l’équipe.

Lorsque l’équipe arrive à atteindre des objectifs il est important de la mettre en avant quitte à devoir s’effacer en tant que Tech Lead. Mon rôle était aussi celui d’un attaché de presse de mon équipe et à chaque trophée remporté je voulais m’assurer que leurs efforts soient reconnus à leur juste valeur.

Le Tech Lead, le meilleur développeur de l’équipe ?

Question simple, réponse complexe. A quoi reconnaît-on un bon développeur ? Est-ce c’est sa capacité à écrire du code complexe ? Ou au contraire la simplicité de son code ? Sa capacité à collaborer avec ses pairs ? A faire progresser ses collègues ? A utiliser de nouveaux frameworks ?

Se demander si, en tant que Tech Lead, on est meilleur que ses collègues développeurs n’a pas de sens. Le rôle de Tech Lead n’impose pas d’être à tout moment meilleur que les autres, c’est même utopique. Le Tech Lead est également un développeur et à ce titre il devra également se former de manière continue. Plutôt que de vouloir constamment cultiver le sentiment d’être meilleur que les autres, le Tech Lead peut surtout participer à la création d’un environnement où il est admis de ne pas avoir réponse à tout et où la collaboration, l’entraide et la confiance sont le meilleur moyen de progresser.

Créer et préserver un environnement bienveillant

Je marche avec les miens
Combien te diront la même chose ?
Je garde tes arrières, tu gardes les miens
Les miens - Shurik'n

Travailler sur des projets innovants impose d’avoir un environnement bienveillant où l’amélioration continue est portée par l’ensemble des membres de l’équipe. Il faut réussir à rétablir l'idée qu'aucune personne du projet ne se lève le matin en se demandant comment elle pourrait gâcher la vie des autres.

Durant mes expériences je portais de l’attention, évidemment, à l’excellence technique mais aussi au développement de l’autonomie, à la création du lien avec les équipes métier, les clients, le product owner ... Il était important pour moi de créer un environnement où le lien entre les différentes personnes soit établi de manière positive.

Face à nos erreurs (et il y en a eu ! ), il était important d’observer si l’équipe arrivait à se poser les bonnes questions afin d’éviter qu’elles se reproduisent. Le cas contraire, en tant que Tech Lead il m’était important de donner l’impulsion nécessaire afin d’aider l’équipe à s’améliorer.