DEV Community: Xavier Mitjavila Moix

Ya no nos quedan líderes

Xavier Mitjavila Moix — Thu, 03 Jun 2021 08:35:24 +0000

Desde el inicio de la pandemia sigo los resultados de una encuesta que se hace un par de veces al mes. La temática es el Covidi-19 y muestra como nosotros, humildes ciudadanos, hemos ido reaccionando poco a poco a esta larga pesadilla. Es una especie de termómetro de lo que pensamos, de cómo nos comportamos, y anticipa cómo actuaremos en los próximos meses.

Los datos que observo durante las últimas semanas me sorprenden y preocupan. Aunque tenemos vacunas eficaces validadas, y aunque ya empiezan a llegar y a ser administradas (ya discutiremos otro día cómo lo estamos haciendo), no parece que la percepción mayoritaria sea muy positiva sobre el impacto que todo esto tendrá.

Sólo un 20% de los encuestados piensan que a partir de ahora la situación en España mejorará. Sólo un 21% afirman que los niveles globales de salud progresarán. Sólo un 11% piensan que la economía mejorará. Datos idénticos a las que teníamos hace seis meses.

En el mismo estudio, cuando en Julio se preguntaba cuánto tiempo faltaba para volver a la normalidad precovid-19, el 65% decían que faltaba más de un año. Pues bien, ahora, aunque tenemos vacuna, un 69% todavía piensa que nos falta un largo año para volver al mundo que conocíamos antes.

La situación me recuerda aquel entrenador, Van Gaal, y su célebre frase, "¡Siempre negativo, nunca positivo! ". Creo que necesitamos cambiar el chip. Necesitamos alguien que nos recuerde que medio mundo ha estado trabajando para obtener en tiempo récord el antídoto del virus y que ya lo tenemos aquí. Y que no tenemos una sola vacuna. Tenemos diversas. Y ese mismo alguien debería convencernos de lo que escribíamos aquel lejano mes de marzo: "Vamos a salir". Esto nos cambiaría la percepción, y con la percepción nos cambiaría la vida mañana mismo. Pero para hacer todo esto sería necesario que ese alguien fuera un líder creíble. Un líder de los de verdad. Y tal vez ya no nos quedan.

Un Brexit de medio pelo

Xavier Mitjavila Moix — Wed, 21 Apr 2021 11:41:45 +0000

Durante las últimas semanas, mi día a día me ha llevado a tener contacto con el Reino Unido y, como sabéis, esto es sinónimo de Brexit. Hace mucho que hablamos del Brexit y del posible impacto que esto tendría en la economía. Precisamente por eso se ha retrasado su implementación hasta ese año. Qué follón que tenemos organizado, allí arriba.

Aquí tenéis un ejemplo. La edad no perdona y tras una ligera miopía histórica ahora ya llegamos a la presbicia. Pues bien, las lentes de contacto de prueba hechas en Inglaterra (no me preguntéis por qué) y que tenían que llegar en una semana han tardado dos meses en hacerlo. La razón: el Brexit.

Otro ejemplo. Unos amigos con el hijo estudiando en Londres le enviaron una bolsa después de Reyes con cosas de la tierra para que las pudiera disfrutar a pesar de estar en el extranjero. La bolsa no ha llegado nunca a Londres y después de muchas reclamaciones lo han recibido de nuevo en Barcelona. La razón: el Brexit. Parece que habrían tenido que declarar que se trataba de "productos sin valor comercial".

"Si esto sucede en el ámbito más doméstico y personal, ¿qué debe estar pasando a nivel empresarial?", Me pregunté. La respuesta es muy clara. A finales del mes de marzo el comercio entre el Reino Unido y España se había desplomado un 39%, y no parece que esto vaya a cambiar en los próximos meses, ya que los problemas con los nuevos trámites necesarios y la aparición de nuevas barreras están dificultando el comercio más básico.

La decisión de salir de la Unión Europea se tomó en una votación democrática y sus dirigentes políticos han aplicado este mandato. Nada que decir, pues. Pero lo que habría sido necesario es que aquellos que velan por el "bien común", allí y aquí, con todo el tiempo que han llegado a tener, hubieran evitado el desastre actual. Esto, sin embargo, significaría pedir a los políticos que actuaran con la eficiencia de los empresarios y, por tanto, sería pedir demasiado.

Andorra ya no es solo el país de los Pirineos, por Xavier Mitjavila

Xavier Mitjavila Moix — Tue, 30 Mar 2021 15:31:39 +0000

Hace unos días hablaba del gran éxito de audiencia que tenía The Grefg, un joven creador de contenidos digitales dirigidos a los adolescentes. No es el único. Otros de su generación como Rubén Doblas, más conocido como El Rubius, o bien Guillermo Díaz, que se hace llamar Willyrex en las redes, también han conseguido grandes audiencias. El Rubius, por ejemplo, cuenta con 39,5 millones de seguidores.

Pues bien, esta semana ha sido agitada para todos estos chicos. ¿La razón? Willyrex vive en Andorra, The Grefg se trasladó en 2018 y El Rubius acaba de anunciar que también se instala. No son los únicos y la razón es muy simple. En Andorra, aparte de encontrar pistas de esquí que no se pueden terminar, sólo tienen que pagar el 10% de impuestos por sus rentas. La diferencia entre este 10% y el casi 50% que aproximadamente pagaban en España es, pues, enorme. Andorra está convirtiendo en "El país de los YouTubers" en lugar de "El país de los Pirineos".

Las críticas no han tardado en llegar y muchos de sus seguidores consideran que ética y moralmente estos traslados fiscales son reprobables. No seré yo el que diga que está bien lo que hacen estos chicos, pero la diferencia para el presupuesto anual de un estado entre varios YouTubers aquí o allá es realmente mínima.

Lo que hace de verdad la diferencia es la fiscalidad de las grandes empresas. Compañías que tienen sus oficinas, fábricas y equipos aquí. Empresas que venden y que ganan dinero en España, pero que instalan una oficina en otros países europeos para comprar y vender sus materias primas y así trasladar de un país a otro los beneficios generados. Y, claro, los otros países pagan menos impuestos que en España.

De eso algunos lo llaman estrategia fiscal corporativa. Yo lo llamo dumping fiscal aceptado entre socios europeos y es mucho más grave que cuatro Youtubers más o menos egoístas.

¡Que tengamos suerte!

Xavier Mitjavila Moix — Thu, 21 Jan 2021 12:47:54 +0000

Las primeras semanas de este 2021 no han cambiado nada todavía. Continuamos con el mismo dibujo que teníamos en Diciembre. Las mismas angustias y las mismas esperanzas. Todo igual. Pero ya no es igual. Hace días que hablamos de Pfizer, de Moderna y de AstraZeneca. Y psicológicamente no tiene nada que ver. En nuestros cerebros, ya es muy evidente que cada día que pasa es un día que nos acerca a la normalidad de antes.

2021 será un buen año porque todos intuimos, todos sabemos, como acabará. A partir de un cierto momento, la demanda se irá normalizando y podremos volver. Este momento podría ser a principios, mediados o finales de verano … pero llegará. ¡Y esta es la primera certeza que tenemos desde hace muchos meses!

El primer trimestre será el que será. Un periodo puro de nadar y guardar la ropa. De no hacer demasiada publicidad. De no hacer demasiadas promociones. De no invertir. A partir de Semana Santa, quizás tímidamente, podremos empezar a apretar. Y después, la última parte del año será para invertir como lo hacíamos antes. Actividad normal para continuar desarrollando nuestras empresas.

En este contexto, cada vez más positivo, parece que todo el mundo quiere contribuir. Después de las largas colas de camiones en Dover justo antes de Navidad, ya tenemos un acuerdo y el largo y penoso jeroglífico del Brexit está solucionado. La llegada de Biden a la Presidencia de los Estados Unidos (¡que largo se ha hecho este periodo de transición!) también ayudará a reconducir las guerras comerciales a las que nos ha acostumbrado su predecesor y aportará un poco de sentido común para la economía.

Y como decía Lluis Llach, sólo nos faltará algo. Que tengamos suerte. Que encontremos todo lo que nos faltó. Ayer.

Quizás alguien se lo debería hacer mirar

Xavier Mitjavila Moix — Tue, 22 Dec 2020 17:24:49 +0000

Se acaban de publicar los datos del paro correspondientes al mes de Octubre en la Unión Europea. El país con un índice de parados más elevado es Grecia. Tienen el 16,8% de la población activa sin trabajo y se encuentran muy lejos de la media de la UE-27 que se encuentra en el 7,6%. Nuestros vecinos franceses están situados en el 8,6%, los italianos al 9,8% y los alemanes, siempre con los deberes hechos, sólo tienen el 4,5% de paro.

¿Dónde se sitúa España en este ranking? Pues compitiendo con Grecia por esta particular «Liga de los desastres» con el 16,2%, duplicando con creces la media europea.

Cuando en estos rankings se habla de países como España y Grecia, recuerdo a menudo aquel chiste de Eugenio que decía así: «Se reúnen las tres grandes potencias mundiales, España, Grecia y Portugal …». ¡Qué bueno que era Eugenio! Directo a la yugular. Y hablando de Portugal, ¿dónde están los portugueses en esta clasificación? ¡Pues en la media europea con el 7,5%! ¿Tan diferente es el modelo productivo de Portugal y España?

Nos dicen que el problema es que estos últimos meses de pandemia han afectado muchísimo al sector turístico. Quizá por eso Grecia y España sufren. Pero no parece sufrir Portugal que con su Algarve también tiene una parte muy importante del PIB generado en el sector turístico.

¿Por qué entonces España tiene un 16% de paro?, ¿Cuál es el modelo productivo por el que se ha apostado en los últimos años y que ahora lleva a este resultado? Quizá no hay ninguno, ¿verdad? O tal vez el famoso «everything under the sun» (todo bajo el Sol), con todos los huevos en la misma cesta. Se derrumba el turismo y prácticamente se acaba todo. Y así nos va ahora. Quizás alguien se lo debería hacer mirar.

Por cierto, Cataluña se sitúa en el 13%. ¡También tenemos deberes! Y si como hacen las empresas buenas, ¿pensáramos en preparar el Plan Estratégico 2050 de nuestro país?

¿Qué sería ahora lo más importante?

Xavier Mitjavila Moix — Thu, 29 Oct 2020 16:42:54 +0000

«Lo más importante en la vida es que lo más importante sea lo más importante»

La frase la soltó al principio de una charla el gran conferenciante Victor Küppers. "No está mal" pensé al escucharla. Que lo más importante sea siempre lo más importante... ¡Muy buena! Una frase simple y directa, aparentemente sin demasiadas complicaciones. Sólo tenía que escoger qué era lo más importante en mi vida y hacer que lo que era importante fuera siempre lo más importante. Tardé días en identificarlo y semanas o quizás incluso meses en poner en práctica el consejo de Küppers. Reconozco que hoy, años después, sigo esforzándome "trabajando" en esta frase. ¡Y funciona!

Pues bien, esta semana con el confinamiento perimetral de la Comunidad de Madrid por un lado, las medidas adicionales tomadas por la Generalitat para hacer frente al Covid19 por el otro, sin saber dónde estaremos dentro de quince días y con medio país parado, me he preguntado qué es lo más importante para una empresa ahora. ¿Quizás sus clientes sin los cuales no generaría ventas?, ¿Sus patentes y marcas, para competir bien en el mercado?, ¿O bien sus activos industriales sin los cuales no podrían producir? O bien ... ¡Hay tantas cosas importantes en una empresa!

Y si fuera verdad, como nos decían en la Universidad, que el activo más importante de las empresas son sus personas? Y si así fuera, ¿por qué todo el mundo empieza ya a hablar de despidos colectivos después de los ERTE? Si queremos garantizar un buen futuro, quizás ahora nos toca proteger el talento.

El año que viene empieza ahora

Xavier Mitjavila Moix — Tue, 06 Oct 2020 17:36:07 +0000

Desgraciadamente ya hace días que hemos dejado las playas atrás. Ya hemos vuelto al trabajo. En casa o en la oficina. Pero en el trabajo. ¡Ya estamos otra vez!

Los primeros días de Septiembre normalmente son para revisar las cifras del mes de Agosto. Este año revisamos también las de los últimos tres meses para entender qué ha pasado desde que acabamos el confinamiento. Normalmente, son días para decidir cómo queremos cerrar el ejercicio. Para cortar o confirmar las inversiones hasta final de año, cuadrar el beneficio, alcanzar el presupuesto y poder decir que tenemos otro en el bolsillo. ¡Presupuesto! Son también los días en los que preparamos el del próximo año. ¡Normalmente!
Pero de normalidad no tenemos nada ahora. ¿Agosto? ¡Un desastre! ¿Los últimos tres meses? ¡Otro desastre! La decisión sobre las inversiones está tomada. Hace días que todo el mundo las ha cortado. ¿Y el Presupuesto del 2020? Nos lo podemos pintar al óleo. Será uno de los pocos que no habremos hecho.

Y aún así, nos piden que preparemos el del año que viene. Como cada año. Y si no sabemos que vamos a vender mañana, ¿cómo podemos estimar lo que podría ser un objetivo lógico para el próximo año? ¿Debemos detener nuestras organizaciones durante semanas para preparar cifras que sabemos, antes de empezar, que no servirán para nada? ¿Cifras que tendremos que cambiar cada mes una vez comience el año? ¿En el actual contexto debemos pararlo todo para "hacer números"? ¡Evitemos hacerlo! ¡No tiene ningún sentido!

Detengámonos, ¡sí! Pero para repensarlo todo. Démonos la oportunidad de pensar. De pensar de verdad. Salgamos todos de la rutina. De los charts que deben completarse. De las presentaciones de cifras y de los calendarios preestablecidos. Y pongámonos todos a pensar. Es el momento de las ideas. De las grandes ideas. Si son buenas, las cifras llegarán solas. Pero es ahora. No perdamos semanas preparando los presupuestos de siempre. ¡Este año hacemos un presupuesto de ideas!

Paciencia, por Xavier Mitjavila

Xavier Mitjavila Moix — Tue, 15 Sep 2020 07:33:55 +0000

Ya hace días que viajo y lo que veo en este aeropuerto, ya lo he visto en otros. Pocos vuelos y tiendas cerradas. Volamos poco y tardaremos en hacerlo con normalidad.

Las nuevas medidas de seguridad son omnipresentes. Distancia de seguridad al pasar bajo el arco de seguridad, al recoger la bandeja con nuestras cosas, en el momento de acceder a la sala de embarque. En los bancos, adhesivos que prohíben que estemos los unos junto con otros. Todo es diferente. O casi todo. La megafonía nos anuncia el típico retraso de verano. Paciencia.

Pasan 90 minutos y embarcamos. Sigue siendo el mismo aparato de siempre. Hoy tampoco observo metacrilatos que puedan separar las diferentes filas y proteger a los pasajeros. Tampoco hay gel desinfectante. Tengo el asiento 15B y cuando llego no encuentro nadie al lado. Rápidamente llegan dos pasajeros. Ninguna distancia de seguridad entre nosotros. Busco un lugar aislado en el resto del avión. No lo hay. «Hoy vamos casi llenos» me dice la azafata. Y justo en ese momento comienza la típica grabación: «La seguridad es muy importante para nuestra compañía …». Paciencia.

Despegamos. Reunión de azafatas. Charlan. Las mascarillas de color negro no cubren ni nariz ni boca. Paciencia.

Dicen que de las crisis salimos más fuertes. Pero solo salen más fuertes los que tienen la capacidad de reinventarse, de adaptarse, de buscar nuevos modelos …. La industria de la aviación ha tenido seis meses para hacerlo. En estos meses, se han reinventado los supermercados, las tiendas de ropa, los taxis, los hoteles, los restaurantes, … ¿Y los aviones?

La situación me recuerda a Kodak, Blockbuster, Blackberry o Nokia. Se veía venir y no hicieron nada para evitarlo. Probablemente dentro de unos meses nos hablarán de rescatar empresas de aviación como ya nos hablaron de rescatar a la banca. Y como siempre pagaremos justos por pecadores. Paciencia.

Artículo publicado en originalmente en el [Diari Ara].

(https://emprenem.ara.cat/opinio/Paciencia-molta-paciencia_0_2522147820.html)

Sesiones con Xavier Mitjavila Moix: “La Innovación y la Publicidad son la génesis del Crecimiento futuro”

Xavier Mitjavila Moix — Thu, 30 Jul 2020 16:40:38 +0000

Xavier Mitjavila, el que fuera Director de Marketing de Danone en Portugal, Italia, Francia y España entre los años 2000 y 2008, realizó la semana pasada una inmersión de 3 días en el mundo de la Innovación y la Publicidad con los estudiantes del Máster in Global Communication, Leadership and Corporate Diplomacy, compartiendo los modelos y normas que se aplican para llegar al éxito.

Mitjavila, con una buena experiencia en la empresa de productos frescos, presentó el Modelo que siguieron con mucho éxito durante una larga etapa en esa empresa y lo que hoy propone.

El mundo actual es muy competitivo y la oferta es casi infinita. Ningún consumidor está esperando un nuevo lanzamiento de producto y nadie hará el más mínimo esfuerzo para estar informado acerca de que, cuando y como vamos a lanzar. Al mismo tiempo, la tasa de éxito ha bajado rápidamente durante los últimos años. De hecho, el 75% de los nuevos lanzamientos al mercado desaparecen antes de cumplir un año. Y el 90% no existen 24 meses después de su primer día. Sin embargo, la innovación de ruptura es clave en el actual entorno donde las Marcas del Distribuidor copian, en un tiempo record, todas las innovaciones de las marcas.

Está claro que la innovación de ruptura y la publicidad son y serán claves para generar crecimiento a futuro.

Durante la primera sesión, Mitjavila compartió con el equipo la historia de uno de los más trágicos accidentes en el Everest. En 1996, Jon Krakauer y otros escaladores estaban atacando la cima del monte Everest y se dieron una única regla: “si a las 2 de la tarde no hemos llegado a la cima, daremos media vuelta y volveremos hacia abajo al Campo 3, todavía con luz natural, para protegernos antes del anochecer”. Esta fue la única norma que tenían y la única que no respetaron. El primer escalador coronó el Everest a las 3 de la tarde. Y a esa hora el resto de la expedición todavía continuaba la ascensión. Lo que sucedió luego es desgraciadamente conocido a nivel mundial. Una rápida tormenta llegó de improviso a la zona en la que estaban los escaladores. Se quedaron sin visibilidad, con vientos y temperaturas extremas y casi ninguno de ellos pudo llegar al Campo 3, muriendo esa noche en la montaña.

Mitjavila compartió esta historia, escrita por Krakauer en el libro “Into Thin Air”, para compartir con los estudiantes que las reglas son clarísimas cuando se lanza un producto, como lo era la regla de dar media vuelta si a las 2 de la tarde no se había llegado a la cima del Everest. En el caso de un lanzamiento, necesitas llegar a un cierto volumen, a una cuota de mercado, a una rentabilidad, etc… en un espacio limitado de tiempo que pueden ser 3, 6, 9 o 12 meses después del lanzamiento. Son normas muy claras.

Luego, desgraciadamente, en la realidad no es tan simple respetar esas normas. Los equipos que han estado trabajando muy duro para ese lanzamiento, como sucede con los escaladores a los que les falta poco para llegar a la cima, están emocionalmente condicionados y, en lugar de tomar decisiones con la cabeza, pueden a menudo tomar decisiones con sus corazones. De esta forma, productos que deberían ser desreferenciados proactivamente cuando no llegan a los objetivos prefijados durante los primeros meses después del lanzamiento, gozan de una segunda oportunidad con inversión adicional, sólo porque “trabajamos mucho para llegar a lanzar esta innovación y merecemos probarlo una segunda vez…”

Mitjavila mostró varios ejemplos de lanzamientos en los que los KPIs demostraban que se estaba lejos de los objetivos e, incluso así, las empresas no pararon esos lanzamientos en su debido momento. Los resultados que se obtuvieron a posteriori fueron muy claros. En lugar de limitar la pérdida financiera parando el lanzamiento, perdieron mucho más dinero y finalmente desreferenciaron igualmente esas innovaciones.

La recomendación para los estudiantes fue muy clara. Actuar estrictamente con la cabeza y no con el corazón en estos casos.

Durante la Sesión 2 se habló principalmente de innovación de ruptura, tomando como ejemplo los casos de Apple, Netflix, Tesla, Airbnb, Amazon e incluso Uber. Todos muy radicales y disruptivos. Al mismo tiempo, otros casos mucho más simples (de hecho, basados en copiar y mejorar algún producto/marca ya existente) y de enorme éxito también fueron analizados. En esta segunda categoría, encontramos casos como los de Activia (que mejoró un yoghourt francés llamado BA -Bifidus Actif- y luego se expandió internacionalmente), Actimel (mejorando un producto japonés llamado Yakult y lanzado luego a nivel mundial) y finalmente Danacol (que también mejoró un producto inicialmente lanzado por Unilever llamada Pro-Activ).

Siendo ambos métodos exitosos, Mitjavila focalizó la segunda parte de ese día presentando como las empresas que innovan con éxito, siguen y miden permanentemente las Tendencias Macro, las Tendencias de Consumidor, la Competencia y finalmente su propio Ecosistema (proveedores, bases de datos internas de patentes, etc..) para encontrar las mejores ideas, desarrollarlas y luego lanzarlas al Mercado.

Finalmente, un nuevo concepto fue presentado. La necesidad de gestionar perfectamente la “Mental Availability” y la “Physical Availability” para tener éxito en el mercado, una vez lanzado el nuevo producto o marca.

En la Sesión 3, se focalizaron en la “Mental Availability” y como las empresas pueden ganar la batalla para acceder al cerebro del consumidor. Los casos de Nike, Adidas, Volvo y Fujitsu fueron compartidos como buenos ejemplos para inspirarnos. Luego, se compartió con todos los estudiantes un completo “Advertising Model” que permitirá a los estudiantes, ser capaces en el futuro de analizar diferentes Propuestas Creativas y decidir si pueden ser aceptadas, producidas y enviadas “on air” o, por el contrario, necesitan ser retrabajadas porque están “fuera” del Briefing de Comunicación inicial.

Esta tercera sesión, finalizará ahora con un Assignment en el que los estudiantes trabajarán en el análisis de la publicidad de los Aires Acondicionados de LG, de la marca de coches Alfa Romeo y también del Yoghourt Griego de Danone.
Xavier Mitjavila – A good expert

Mitjavila inició su carrera profesional en Danone donde fue Director de Marketing en Portugal, Italia, Francia y España. Después de esta etapa tomó las riendas de Danone en Italia como Director General. Así, Mitjavila ha desarrollado buena parte de su carrera profesional en la compañía láctea antes de recalar en JDE en abril de 2013.

Jacobs Douwe Egberts (JDE) es una multinacional del ramo de la alimentación, que se define como “la mayor compañía del mundo dedicada únicamente al café” y cuenta con marcas muy populares en España, como Café Marcilla, Saimaza o cápsulas de café L’Or e infusiones como Hornimans. En JDE ha sido General Manager en España, General Manager para Europa del Sur y, luego, General Manager en Francia.

Crisis? What “A” crisis!, por Xavier Mitjavila

Xavier Mitjavila Moix — Fri, 12 Jun 2020 17:00:43 +0000

Todo iba bien. Razonablemente bien. ¡Quizás demasiado bien!

La última crisis financiera global fue en 2007 y más o menos acabó durante el 2009. Llevábamos más de 10 años de “tranquilidad”. También de lucha claro. Porque en esa tranquilidad, los mercados aceleraron, las marcas evolucionaron, los medios se fragmentaron, los consumidores se digitalizaron,… pero cuando nos hablaban de crisis la respuesta era: What Crisis? Todo avanzaba más o menos bien.

Han pasado más de 2 meses desde que empezó el confinamiento por el Covid19 y todos tenemos una clara visión de la dificultad del momento en el que vivimos. Una dificultad sanitaria evidente y no solucionada todavía, y una dificultad económico-financiera demasiado evidente y con una salida poco clara a fecha de hoy. Una auténtica crisis.

Crisis viene de la palabra griega krisis y ésta, del verbo krinein, que significa separar o decidir. Crisis es pues algo que se ROMPE y, una vez roto, nos obliga al análisis, la reflexión y a DECIDIR.

Y ese es nuestro mundo. El mundo del Marketing y la Comunicación, es un mundo de pensar, analizar, reflexionar, decidir y… ¡ACTUAR!

Quizás una de las primeras cosas positivas de esta crisis ha sido la capacidad de actuar de nuestro mundo.

Las empresas, las marcas, las agencias, las productoras y todos sus equipos desde casa, han creado y han comunicado muy rápidamente con sus consumidores. En este caso diría que más que con sus consumidores, lo han hecho con la ciudadanía en general y han contribuido así, a calmar los ánimos, a tratar de “normalizar” el confinamiento y hacerlo más solidario, más humano, más llevadero. Diría que ha habido una oleada de empatía de las empresas hacia la ciudadanía en general.

Al mismo tiempo, sectores enteros se han transformado en poquísimo tiempo y adaptado a la nueva realidad. Primero para ayudar. Empresas como Puig, L’Oreal, Beiersdorf haciendo gel hidroalcohólico. Empresas como Seat haciendo ventiladores. Y tantas otras haciendo y colaborando todo lo posible para ayudar en tiempo récord.

En paralelo, esas mismas empresas y esos mismos equipos, pensaban también en sus negocios. En pocas ocasiones hemos visto una tal eclosión de nuevos productos, nuevos servicios y nuevas ofertas, como durante este confinamiento. Igualmente se ha producido la aceleración de algunos de ellos que estaban en fases embrionarias o iniciales y que, de repente, en pocas semanas han pasado a ser más mainstream. Pienso por ejemplo en Zoom, en Houseparty y en general en las aplicaciones que han disparado sus downloads por la necesidad del momento. Pienso igualmente en el home delivery.

Después del shock inicial, pasados ya 2 meses, algunas nuevas tendencias más de fondo se empiezan a vislumbrar a nivel de consumidor:

La falta o disminución radical de ingresos de una parte muy importante de la sociedad está disparando la sensibilidad al precio y orientando al consumidor hacia las marcas del distribuidor. En algunos países de nuestro entorno la cuota de mercado de las MDD ha subido 2 puntos en sólo 8 semanas.
La salud, que ya era una prioridad para una gran mayoría, lo será todavía más. Ahora además la “seguridad” será importante, sobretodo en el mundo de los servicios y particularmente en turismo y ocio.
Se dispara el mundo digital:
el ecommerce deja de ser sólo una opción para algunos y pasa a ser casi una necesidad para muchos
el “contactless” se desarrollará todavía más rápidamente en la búsqueda de más seguridad
el streaming de video se dispara (Netflix, por ejemplo, ha ganado 15 millones de clientes en un trimestre cuando iba a ritmo de 7 millones)
la información es más digital e inmediata que nunca (la semana del 16 al 22 de Marzo por ejemplo, las 40 principales webs de información a nivel mundial recibieron 630 millones de visitas, cuando normalmente viajaban a nivel de 400 millones de visitas,…)
Y junto a estas novedades que llegan con la crisis, y llegan para quedarse, tenemos y vamos a tener lo que siempre llega con todas las crisis y que impacta fuertemente a nuestro sector. La inversión publicitaria global se va a reducir, en algunos mercados incluso de forma dramática.

En un reciente Webinar organizado por Bain Consulting para Directores de Marketing de todo el mundo, un 28% de ellos declaró que las inversiones se iban a reducir más de un 20% y un 26% de ellos entre un 10 y un 20%. En China, el único mercado que habría dejado atrás la pandemia, las inversiones en Televisión y en Outdoor bajan el 20%, mientras el Pay-per-Click o el Display bajan entre el 5 y el 10%. En Europa, se estima que la inversión en TV del primer semestre bajará el 23% en UK, el 15% en Francia y el 12% en Alemania, respecto al año pasado. Bajando la demanda, también bajarán los precios. De hecho, en una media de mercados europeos y comparando la última semana de Marzo con el mes de Enero, los precios habrían ya bajado un 38%.

Y hasta aquí lo que se ROMPE.

¿Y lo que tenemos que DECIDIR? Pues mucho y rápido.

Bad news. Los llamados Marketing Mix Modelling no sirven pues están basados en el pasado y no pueden estimar una situación como la actual. No decidiremos en función de ellos.
Good news. La aceleración del consumo digital ha cambiado el panorama de los medios ya para el largo plazo. No más tests ni pruebas con gaseosa. Si alguien todavía pensaba que esto era “pequeño”, se acabó. Decidiremos DIGITAL. En mayúsculas.
Bad news. Nuestras formas de funcionar del pasado no funcionarán en el presente. Habrá que ser muy ágiles. Inventar. Testar. Mejorar. Volver a testar. Implementar a escala. Decidiremos rápido.
Y finalmente, después de ver todo lo que se ROMPE y de haber DECIDIDO, ¿cuáles son las empresas y las marcas que saldrán reforzadas de esta crisis? Pues probablemente las que,

no harán el típico fine-tunning de sus Marketing Plans. Los reharán de cero. Completamente “from scratch”. A mitad de año. ¡Ya!
serán ágiles. Testarán nuevos modelos rápidamente. Sacarán conclusiones e implementarán a escala las acciones que funcionarán mejor. ¡Ya!
optimizarán sus channel mix y focalizarán más recursos en digital conectando con sus consumidores. ¡Ya!
y en el caso de empresas multinacionales, las que tendrán o se tomarán la libertad de adaptar el plan a cada mercado. ¡Ya! El impacto de la pandemia ha sido diferente en función de la geografía y los planes tendrán que ser diferentes también.
¿Y dentro de 3 años dónde estaremos? Pues si los investigadores encuentran la vacuna, que la encontrarán, en 3 años ni nos acordaremos de esta crisis. Recordaremos para siempre a los que se fueron. Pero a la crisis económica no. ¿Acaso alguno recordaba la del 2007 hace dos meses?

Eso sí, nuestro mundo será diferente. Lo habremos cambiado. Lo habremos mejorado. Una vez más.

What “A” Crisis!

Artículo publicado en xaviermitjavila.com

Cash is King, por Xavier Mitjavila

Xavier Mitjavila Moix — Fri, 22 May 2020 14:14:21 +0000

En Enero de 2013, después de casi 20 años en Danone, decidía escuchar una vez más a uno de los mejores ejecutivos que esa casa ha tenido. Jan Bennink, número uno de la División de Productos Frescos y que había dejado la empresa unos años antes, me llamaba como CEO de DEMB 1753 (Douwe Egberts Master Blenders 1753), para confiarme la Dirección General de esa empresa en España.

DEMB 1753 era la empresa especializada en café y té resultante del spin off de esa División de su matriz americana Sara Lee. Habían dejado atrás Chicago y la nueva empresa había empezado a cotizar como compañía independiente en la Bolsa de Amsterdam.

Después de esa primera llamada, consultaba a la persona que me fichó en Danone en 1993 y a la que he seguido el rebufo durante muchos años. También ex número uno de la División de Productos Frescos de Danone y posteriormente CEO de Louis Vuitton, Jordi Constans. Después de esa segunda charla, la operación estaba hecha.

El primero, después de muchos años expatriado, me ofrecía una nueva aventura profesional en mi ciudad. El segundo, me confirmaba el interés y el valor añadido de cambiar de empresa después de muchos años en la misma.

Y así fue. Empecé en DEMB 1753 en Barcelona el día 1 de Abril de 2013 y, sorpresas de la vida, 15 días más tarde, se anunciaba que el inversor alemán Joh A Benckiser (JAB) tenía la intención de comprar la empresa. Ofrecían 12,50 Eur por una acción que normalmente cotizaba alrededor de 8 Eur. La oferta de JAB era muy atractiva y nuestro Board recomendó a los accionistas aceptar la oferta. Eran casi 7.500 M €, en aquella época, unos 10.000 M USD.

Los nuevos propietarios, JAB, financiaron esa operación con casi 5.000 M EUR de equity y los restantes casi 3.000 M € con deuda contraída con varias entidades financieras.

Dos años más tarde, en Julio de 2015, se anunciaba un segundo paso muy importante para continuar el proceso iniciado de consolidación del mercado mundial de café. DEMB 1753 y Mondelez International decidían fusionar sus negocios de café. Mondelez recibía 5.000 M USD y el 49% de la nueva compañía. Al mismo tiempo, DEMB incrementaba su deuda hasta 7.600 M € para pagar la operación de fusión con la División de café de Mondelez y aprovechaba la operación para refinanciar la deuda anterior.

Estos dos grandes movimientos, estructuraron definitivamente el mercado del café y aceleraron su consolidación. Una consolidación que todavía sigue su curso.

Otros mercados, en origen tan fragmentados como el del café, se habían ya “consolidado” en los años anteriores. Uno de los casos más significativos era el mercado mundial de la cerveza donde marcas y grupos como Brahma, Stella Artois, Corona, Budweiser y Miller, han acabado en manos de los mismos accionistas. No es una sorpresa que muchos de los accionistas de estas grandes operaciones en el mercado de la cerveza, participen igualmente en la consolidación del mercado del café.

Pues bien, ahí estaba yo. Metido en un proceso de continuas fusiones y adquisiciones, gestionando una realidad que no tenía nada que ver con lo que había hecho durante mis primeros 20 años de experiencia profesional.

Como en toda nueva organización que precisa ser relanzada, la nueva estrategia se creó para:

1.- Relanzar el crecimiento de las Ventas.

2.- Reducir los costes y maximizar el Cash.

3.- Crear una nueva cultura para la organización recién creada.

En condiciones normales, relanzar la top line de una empresa se puede conseguir entre 12 y 18 meses después de tomar el control. Reducir los costes y maximizar el cash, de forma sostenible, es más complejo y puede llegar a tomar entre 3 y 5 años. Crear una nueva cultura organizacional es una tarea del día a día que puede necesitar de entre 5 a 10 años.

La principal novedad en la nueva organización que estábamos creando, radicaba precisamente en el hecho de que no íbamos a contar con los 3-5 años para cambiar la estructura de costes y cash de la compañía. La elevada deuda contraída por nuestros accionistas para hacerse con el control de la empresa, cambió nuestra forma de gestionar la organización y nuestro foco principal. El mejor ejemplo para plasmar este cambio de foco, entre el de una multinacional en un entorno estable como podía ser Danone y el de una multinacional en un entorno de sucesivas operaciones de M&A con un alto nivel de deuda, podría resumirse en una de las frases que más escuché en ese periodo inicial.
Xavier Mitjavila: «Turnover is… Vanity. Profit is… Sanity. And Cash is… Reality».

La mayoría de los que allí estábamos, habíamos siempre trabajado para aumentar las ventas y a través de ellas el beneficio de nuestras organizaciones. Pues bien, en el nuevo entorno en el que operábamos, vender más no era lo principal. Era importante y lo sería todavía más en el futuro, pero en el corto plazo la generación de Cash era lo que marcaba las diferencias. A través del Cash se devolvía la deuda. Y más deuda se devolvía a los bancos, menos la compañía les pertenecía a ellos y más pertenecía a nuestros accionistas. Tan simple como eso: ¡Cash!

Y obviamente en pocos meses nos convertimos todos, del primero al último, en expertos de la gestión del Cash y de sus acrónimos:

DSO (Days of Sales Outstanding): los días medios en los que la empresa cobra de sus clientes.
AO (Aging of Overdues): los días medios de retraso en los que la empresa cobra de sus clientes.
DIO (Days of Inventory Outstanding): los días medios de stock.
DPO (Days of Payables Outstanding): los días medios en los que la empresa paga a sus proveedores.
OWC (Operating Working Capital): capacidad de generación de caja puntual en el corto plazo.
FCF (Free Cash Flow): capacidad de generación de caja en el medio y largo plazo.

Para responder a esa demanda de nuestros accionistas de forma rápida, uno de los principales cambios fue en el mindset de todos nosotros. Y gracias al nuevo mindset, nos concentramos en esas métricas y no en otras. Nuestro mindset vivía Cash, comía Cash, se acostaba y se despertaba al día siguiente con el Cash. Y eso lo conseguimos a través de dos instrumentos clave: la comunicación y la retribución variable.

Durante los primeros 2 años de aventura con la nueva propiedad, prácticamente en todas las reuniones en la organización empezábamos o acabábamos comunicando la importancia de la generación de Cash y con un rápido status de donde estábamos. El único objetivo que teníamos era el Operating Working Capital y el Free Cash Flow. A decir verdad había otros. Pero el que nos medía de verdad era éste.

También se adaptó el sistema de Compensation and Benefits de la empresa. En todas las filiales sin excepción. En todos los Departamentos sin excepción. A todos los niveles sin excepción. Las retribuciones variables incluían como métrica principal la capacidad de generar Cash. Cada uno a su nivel. Cada responsable con el KPI que le quedaba más cerca de su radio de actividad. Pero todos, absolutamente todos, trabajamos durante ese periodo para el Cash.

A parte de la comunicación y la retribución variable, otras prácticas que se añadieron con el tiempo tuvieron que ver con Workshops, Best Practices de otras geografías que viajaban por el mundo a la velocidad de la luz, Reportings mensuales muy detallados y orientados a la acción…

Obviamente, cuando se focaliza a toda una organización para conseguir un objetivo, se forma a esa organización al respecto, se comunica regularmente sobre ese objetivo y el sistema de retribución variable se orienta radicalmente hacia ese objetivo… ¡el objetivo se consigue!

Y lo conseguimos durante esos primeros dos años de actividad. De hecho, en el plazo de 12 meses nos convertimos en auténticos expertos de la gestión del Cash y pasamos a trabajar con un Operating Working Capital próximo a 0. Luego en los 12 meses siguientes, nos convertimos en auténticos campeones, llegando a trabajar con OWC incluso negativos.

We are working the Plan, and the Plan is working.

Ésta era la otra frase que nos repetíamos… En una organización surgida de otras dos, el Plan se trabajaba todos los días. Se modificaba. Se cambiaba. Se volvía a comunicar. Pero estaba claro que el Plan funcionaba pues en las principales métricas que medíamos los resultados no paraban de llegar. Y en una organización al inicio muy apalancada, financieramente hablando, en Cash nos convertimos en un espacio muy reducido de tiempo en una de las mejores organizaciones a nivel mundial.

“Cash is King”para confiarme la Dirección General de esa empresa en España.

Los nuevos propietarios, JAB, financiaron esa operación con casi 5.000 M EUR de equity y los restantes casi 3.000 M € con deuda contraída con varias entidades financieras.

Estos dos grandes movimientos, estructuraron definitivamente el mercado del café y aceleraron su consolidación. Una consolidación que todavía sigue su curso.

Como en toda nueva organización que precisa ser relanzada, la nueva estrategia se creó para:

1.- Relanzar el crecimiento de las Ventas.

2.- Reducir los costes y maximizar el Cash.

3.- Crear una nueva cultura para la organización recién creada.

Y obviamente en pocos meses nos convertimos todos, del primero al último, en expertos de la gestión del Cash y de sus acrónimos:

DSO (Days of Sales Outstanding): los días medios en los que la empresa cobra de sus clientes.
AO (Aging of Overdues): los días medios de retraso en los que la empresa cobra de sus clientes.
DIO (Days of Inventory Outstanding): los días medios de stock.
DPO (Days of Payables Outstanding): los días medios en los que la empresa paga a sus proveedores.
OWC (Operating Working Capital): capacidad de generación de caja puntual en el corto plazo.
FCF (Free Cash Flow): capacidad de generación de caja en el medio y largo plazo.

We are working the Plan, and the Plan is working.

“Cash is King”

“El crecimiento sostenible es una cuestión de método y disciplina”, afirma Xavier Mitjavila Moix

Xavier Mitjavila Moix — Wed, 13 May 2020 17:36:01 +0000

En el marco de la asignatura de “Marketing Estratégico y Operacional” que cursan los estudiantes de 3er curso del Grado en Publicidad, Relaciones Públicas y Marketing , ha tenido lugar la conferencia sobre “Crecimiento sostenible” que ha impartido el Sr. Xavier Mitjavila Moix.

Después de una breve introducción en la que ha incidido en la importancia del Marketing para asegurar el crecimiento sostenible de las empresas, Mitjavila ha afirmado que el Marketing no es un arte sino una ciencia, presentando a continuación los dos aspectos más relevantes a su juicio de una buena estrategia de Marketing: aumentar la base de consumidores de una marca continuamente (Penetration) y lanzar menos, mejores y mayores iniciativas al mercado, asignando mayores recursos a ellas (Scale Matters).

Incidiendo en el primer aspecto, para aumentar los consumidores de una marca, será muy importante:

estar presente en todos los puntos de precio del mercado.
renovar el portafolio para contar sólo con referencias sólidas.
hacer que la innovación lo sea de verdad.
hacer publicidad con continuidad.
contar con una excelente ejecución en los puntos de venta.

Mitjavila ha sido muy crítico con la capacidad de innovación actual: “más que innovación, a menudo lo que vemos en el mercado es agitación. Muy pocas referencias de las que se lanzan al mercado existen 12 meses más tarde.”

Un punto relevante de su ponencia es el referido al hecho de que muchas de las marcas líderes están sufriendo tendencias negativas en sus ventas en los últimos años. Según Mitjavila, continuarán sufriendo por no tener marcas posicionadas en la gran mayoría de los puntos de precio del mercado. En cambio, empresas más “democráticas” con marcas presentes en la práctica totalidad de segmentos de mercado, mostrarán evoluciones muy positivas.

En la sesión en Blanquerna, Mitjavila se ha concentrado en cómo estas Estrategias de Portafolio y Precio pueden ayudar a acelerar los procesos de turnaround de los resultados de una empresa.

“El crecimiento sostenible es una cuestión de método y disciplina. El Método que permita lanzar iniciativas pensadas únicamente para la búsqueda de penetración adicional, y la disciplina para perseverar en ellas hasta que los resultados llegan… y siempre acaban llegando.”

Artículo originalmente publicado en xaviermitjavila.com