เลือกหัวหน้าให้ดี แล้วชีวิตการทำงานจะเปลี่ยน

เรียบเรียงจากเรื่องเล่าของ 9arm — รับชมคลิปต้นฉบับได้ที่ youtube.com/watch?v=6FMl4YaJnts

บทเรียนจากคนที่เสียเวลา 5 ปี เพราะไม่มีใครสอนเรื่อง Career Growth

มีเรื่องนึงที่ไม่มีใครสอนตอนเราเข้าสายงานอาชีพ นั่นคือ "การเลือกหัวหน้า"

หลายคนอาจจะคิดว่า ทำอะไรก็ได้ ขอแค่มีงานทำก็พอ ซึ่งก็ไม่ผิด แต่ถ้าคุณคิดว่าสายอาชีพของคุณสำคัญ มีเรื่องนึงที่ต้องรู้ไว้ก่อน — คนที่จะดันคุณขึ้นไปในองค์กร ไม่ใช่ผลงานของคุณเพียงอย่างเดียว แต่คือหัวหน้าของคุณ เพราะเขาคือคนที่โปรโมทคุณ

วางแผนอาชีพ ไม่ใช่แค่ "มีงานทำ"

จุดเริ่มต้นของเรื่องทั้งหมดคือ mindset ง่าย ๆ ข้อเดียว: คุณต้องมองว่าอีกกี่ปีถึงจะขึ้นตำแหน่ง ต้องไปทำงานตรงไหน ไม่ใช่แค่เข้ามาทำงานไปวัน ๆ แบบไม่คิดอะไร ซึ่งไม่ผิด แต่มันจะไม่โต

คนที่รู้เรื่องนี้เร็ว จะโตเร็ว พอโตเร็ว ตำแหน่งสูงขึ้น งานสูงขึ้น ความรับผิดชอบมากขึ้น career ก็จะไปได้ไกลกว่า แค่พลิก mindset นิดเดียว จากไม่สนใจเลย เป็นสนใจนิดหน่อยแล้ววางแผน กราฟชีวิตก็ไปคนละทางเลย

5 ปีที่เสียไป กับหัวหน้าที่เปลี่ยนทุกอย่าง

9arm บอกว่าตัวเองผ่านหัวหน้ามาสามสี่คนแล้ว และเห็นความต่างชัดเจนระหว่างหัวหน้าที่เก่งกับที่ไม่เก่ง — ไม่ได้หมายความว่าหัวหน้าที่ไม่เก่งเป็นคนไม่ดี เขาก็เป็นคนดีเหมือนกัน เพียงแต่ไม่ได้ใส่ใจเรื่องการเติบโตของลูกน้องมากขนาดนั้น

ที่บริษัทเก่า เขาอยู่มา 5 ปีโดยไม่เคยมีบทสนทนาเรื่อง Growth Review สักครั้ง ไม่มีใครบอกว่าถึงเวลาต้องโตแล้ว ต้องทำอะไรต่อ พอเปลี่ยนที่ใหม่ เขาเปลี่ยนวิธีคิดทันที เริ่มถามตัวเองว่า สกิลตอนนี้อยู่ตรงไหน แล้วภายในกี่ปีจะต้องขึ้นไปอีกระดับ พอถึงปลายปีแรกก็บอกหัวหน้าตรง ๆ ว่า "ผมทำงานเกินโลไปแล้ว ผมคาดหวังว่าจะได้โปรโมทเร็ว ๆ" ซึ่งหัวหน้าคนใหม่นี่แหละที่กลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของทั้งเรื่อง

Career Ladder: รู้ว่าตัวเองอยากจบตรงไหน

สายงานวิศวกรซอฟต์แวร์แบบ Individual Contributor มักมีขั้นประมาณนี้: Staff → Senior Staff → Principal → Fellow → Senior Fellow

คำถามสำคัญที่ 9arm ถามตัวเองคือ "อยากจบที่ตรงไหน" เขาตอบตัวเองว่า Principal ก็พอ เพราะดูจากคนที่ขึ้นไปถึง Fellow แล้วรู้สึกว่ามันต้องทุ่มเวลาขนาดที่เขาไม่อยากแลก จากนั้นก็ประเมินตัวเองต่อว่า จะเป็น Principal ได้เร็วที่สุดตอนอายุเท่าไหร่ (คำตอบคือ ถ้าสู้เต็มที่ อายุประมาณเกือบ 40) แล้วมองว่าตัวเองขาดอะไรบ้าง — เรื่อง technical ผ่านหมดแล้ว สิ่งที่ยังขาดคือการคุมหลายโปรเจกต์พร้อมกัน และการตัดสินใจเรื่องใหญ่ ๆ ที่ตอนนี้ทำได้แค่เสนอ ไม่ใช่คนตัดสินใจ

จุดที่น่าสนใจคือ เขาบอกว่าทุกครั้งที่คุยกับคนระดับ Principal แล้วรู้สึกว่าเขาคมกว่าเรามาก ก็จะจดไว้ว่า มีเวลากี่ปีที่จะ "เหลา" ตัวเองให้คมเท่านั้น แล้วต้องไปคุมโปรเจกต์ไหนก่อน เพื่อปูทางไปคุมโปรเจกต์ต่อไป — มันคือแผนที่ต้องวางเป็นขั้นบันได ไม่ใช่ปล่อยไปเรื่อย ๆ

กระบวนการ "Promotion Package" ที่ไม่มีใครสอน

สิ่งที่หัวหน้าคนเก่าสอนไว้ และไม่มีใครพูดถึงในโรงเรียนหรือที่ทำงานทั่วไป คือ ยิ่งตำแหน่งสูงขึ้น การโปรโมทยิ่งไม่ใช่แค่หัวหน้าคนเดียวตัดสินใจ ระดับ Engineer จบใหม่หรือ Senior Engineer หัวหน้าอนุมัติคนเดียวได้ แต่ตั้งแต่ระดับ Staff ขึ้นไป ต้องส่งชื่อขึ้นไปให้ทั้งองค์กรพิจารณาร่วมกัน ผ่านสายบังคับบัญชาขึ้นไปถึงระดับ Director

หัวหน้าที่ดีจะไม่ส่งชื่อใครขึ้นไปแบบมั่ว ๆ เพราะ Director ที่รับผิดชอบจะเป็นคนคัดกรองอีกชั้น ถ้าไม่ถึงมาตรฐานก็จะตัดทิ้ง ดังนั้นก่อนจะส่งชื่อขึ้นไป หัวหน้าต้องมั่นใจว่า Director เห็นด้วยก่อน

"แพ็คเกจ" ที่ว่านี้คือสไลด์ PowerPoint สรุปผลงานที่ผ่านมา และ Impact ที่มีต่อองค์กร ซึ่งต้องค่อย ๆ ทำสะสมไปเรื่อย ๆ ไม่ใช่นั่งเขียนทีเดียวตอนใกล้ถึงรอบประเมิน

ศิลปะการเขียน Impact: งานเดียวกัน เล่าได้คนละแบบ

ส่วนที่เขาบอกว่ารู้สึกดีที่สุดในเรื่องทั้งหมด คือตอนที่หัวหน้าช่วยรีวิว Weekly Report ที่สะสมไว้ทั้งปี แล้วสอนวิธีเขียนใหม่ให้เป็นภาษาของ "Engineering Impact" แทนที่จะเขียนว่า "ปรับปรุงประสิทธิภาพขึ้น 5%" ให้เปลี่ยนมุมมองเป็นว่ามันแปลว่าอะไรกับลูกค้า เช่น ลูกค้า launch โปรเจกต์ได้ตามกำหนด หรือทีมส่งงานได้เกินเป้าที่ตกลงกันไว้

หรือแม้แต่เรื่องเล็ก ๆ อย่างการแก้ ticket วันละหลายใบ ก็สามารถเล่าใหม่ได้ว่า มันคือการ unblock เพื่อนร่วมทีมให้ทำงานได้มีประสิทธิภาพขึ้น หรือเป็น "โล่" ป้องกันให้ทีม engineer คนอื่นได้โฟกัสกับงาน product

งานชิ้นเดียวกัน แต่เขียนคนละแบบ ผลลัพธ์ที่คนอ่านรู้สึกต่างกันโดยสิ้นเชิง — นี่คือทักษะที่ไม่มีใครสอน แต่หัวหน้าที่ดีจะสอนให้

หัวหน้าที่ดี ไม่ใช่แค่มอบหมายงาน แต่เป็น Mentor

มีอยู่สามเหตุการณ์ที่ทำให้เห็นภาพหัวหน้าที่ดีชัดเจนมาก

เหตุการณ์แรก — ตอนที่ทีมขาดคนแล้วเขาอยากจะรับงานมาทำเองเพื่อไม่ให้ทีมลำบาก หัวหน้าห้ามไว้ทันที บอกว่าเข้าใจว่าอยากช่วยทีม แต่การเอาสกิลระดับนั้นไปลงกับงานนี้ไม่คุ้ม เพราะจะทำให้ติดอยู่กับโปรเจกต์นี้ไปอีกหลายปี ทั้งที่หาคนอื่นมาทำแทนได้ ปัญหาเรื่องโครงสร้างทีมเป็นเรื่องที่หัวหน้าจะจัดการเอง ไม่ใช่ให้ลูกน้อง sacrifice ตัวเองแทน

เหตุการณ์ที่สอง — ตอนที่มีคนตำแหน่งสูงกว่าพยายามดึงเขาไปแก้ปัญหาให้ลูกค้าโดยตรง ทั้งที่มีทีมซัพพอร์ตดูแลอยู่แล้ว หัวหน้าปกป้องเต็มที่ ยืนกรานว่าไม่ยอมให้ทำงานนี้ พร้อมบอกอีกฝ่ายให้กลับไปใช้กระบวนการที่ถูกต้อง แม้อีกฝ่ายจะมีตำแหน่งสูงกว่าก็ตาม

เหตุการณ์ที่สาม — ตอนรับคนใหม่เข้าทีม หัวหน้าเลือกที่จะรอคนที่ใช่ แทนที่จะรีบรับใครก็ได้เพียงเพราะงานเร่ง แม้จะมีแรงกดดันจากทีมว่างานต้องเริ่มแล้วก็ตาม สุดท้ายก็ได้คนที่เหมาะสมจริง ๆ เข้ามาทำงาน

ทั้งสามเรื่องสะท้อนภาพเดียวกัน คือหัวหน้าที่มองการเติบโตและผลลัพธ์ระยะยาวของทีม มากกว่าการแก้ปัญหาเฉพาะหน้าแบบลวก ๆ

วัฒนธรรม feedback แบบอเมริกัน: ด่าจบ แล้วก็จบ

อีกเรื่องที่น่าสนใจคือวัฒนธรรมการให้ feedback ที่ตรงไปตรงมาแบบไม่เกรงใจ แต่พอจบแล้วก็จบจริง ๆ ไม่ค้างเป็นประเด็นต่อ ซึ่งเขายืนยันว่าจริงประมาณ 80% ของเวลา และตัวเขาเองก็รับมาปรับใช้ในการทำงานกับลูกทีมเช่นกัน — ตำหนิเมื่อจำเป็น แต่ไม่แบกความไม่พอใจไว้ข้ามวัน

วันที่หัวหน้าบอกว่าจะไป

ช่วงที่ 9arm ลาไปคลอดลูกที่เมืองไทย หัวหน้าโทรมาแจ้งว่าตัวเองกำลังจะลาออกไปอยู่บริษัทคู่แข่ง (ชื่อขึ้นต้นด้วยตัว N) ซึ่งเขาเดาไว้ล่วงหน้าอยู่แล้วจากการดูเรซูเม่และแพทเทิร์นการเปลี่ยนงานทุก 2-3 ปีของหัวหน้า ที่ตำแหน่งสูงขึ้นทุกครั้ง

สิ่งที่ทำให้ประทับใจคือ ก่อนจะไป หัวหน้าดันเอกสาร Promotion Package ของเขาจนเสร็จ ส่งขึ้นไปให้ Director อนุมัติเรียบร้อย ทั้งที่ตัวเขาเองไม่ได้เข้าออฟฟิศช่วงนั้น เพื่อนร่วมทีมที่อยู่ในรอบโปรโมทเดียวกันก็ช่วยกันทำเอกสารต่อให้ พอหัวหน้าคนใหม่เข้ามารับช่วง ก็รับทราบเรื่องและสนับสนุนต่อทันที พร้อมชมว่าเห็นเขาเป็นวิศวกรที่เก่งมาก และถ้าอยู่ในสายนี้ต่อ มีโอกาสเป็นหนึ่งใน engineer ที่เก่งที่สุดในองค์กรได้

บทสรุป: ไม่ใช่ทุกคนต้องอยากไปให้ถึงจุดสูงสุด

ข้อคิดสำคัญที่ 9arm ฝากไว้คือ อย่าเสียเวลาแบบที่เขาเสีย 5 ปีไปกับที่ที่ไม่มีใครสนใจเรื่องการเติบโตของเรา ต้องคิดให้ชัดว่าอยากจบ career ตรงไหน แล้วดูว่าบริษัทปัจจุบันพาไปถึงจุดนั้นได้ไหม ถ้าไม่ได้ก็ต้องเปลี่ยน และเรื่องคุณภาพของหัวหน้าสำคัญไม่แพ้คุณภาพของงาน

แต่สิ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กันคือมุมมองส่วนตัวของ 9arm เอง — ทั้งที่วางแผนมาอย่างดีว่าจะเป็น Principal ได้ตอนอายุ 40 ต้น ๆ สุดท้ายเขากลับบอกว่าไม่ได้ยึดติดกับเป้าหมายนั้นขนาดนั้น เพราะมีธุรกิจส่วนตัวที่ทำคู่ขนานไปด้วย ทั้งสตาร์ทอัพและช่องยูทูบ ถ้าธุรกิจเหล่านี้ไปได้ดี ก็พร้อมจะเปลี่ยนเส้นทาง career ไปเลย เป็น Principal ก็ดี ไม่เป็นก็ไม่จำเป็นต้องฝืนขวนขวายจนต้องแลกกับเวลาที่มีค่ากับครอบครัว

สุดท้ายแล้ว เป้าหมาย career ไม่มีสูตรตายตัว — สิ่งที่สำคัญคือรู้จักตัวเองว่าพอใจแค่ไหน แล้ววางแผนให้สอดคล้องกับสิ่งนั้น ไม่ใช่ไล่ตามมาตรฐานของคนอื่น

---

"ผมไม่จำเป็นต้องเป็น Principal จบ career ที่ Senior Staff แล้วไปทำอย่างอื่นก็ได้"
— 9arm