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Posted on Aug 30 Originally published at blog.pryzm.gg

스타벅스 창업자는 따로 있었다: 하워드 슐츠에게 던진 12개의 불편한 질문

#coffee #business #startup #product

먼저 밝힙니다 — 실제 인터뷰가 아닙니다.

커피콩 편집부가 질문을 만들고, 하워드 슐츠가 여러 시기에 남긴 인터뷰·증언·주주 서한과 스타벅스 공식 기록을 교차해 답변을 재구성했습니다. 답변에 새로운 사실이나 감정을 만들어 넣지 않았습니다. 서로 다른 기록을 연결한 대목은 ‘재구성’으로, 편집부의 판단은 ‘편집부 해설’로 구분했습니다. 출처는 각 문답과 글 끝에 연결했습니다.

하워드 슐츠, 2019년 애리조나주립대학교. Photo: Gage Skidmore / Wikimedia Commons, CC BY-SA 2.0.

하워드 슐츠는 스타벅스 창업자가 아니다.

프라푸치노라는 이름도 스타벅스가 처음 만들지 않았다. ‘제3의 공간’이라는 말도 슐츠의 발명이 아니다. 스타벅스는 한때 커피 향을 매장에서 몰아냈고, 스스로 만든 모바일 주문은 훗날 슐츠가 회사의 가장 큰 약점이라고 부를 정도가 됐다.

그런데 바로 그 모순 안에 스타벅스가 커피 한 잔을 4만 개가 넘는 매장의 경험으로 바꾼 방법이 숨어 있다.

그리고 사업 이야기만으로는 풀리지 않는 커피의 수수께끼도 남는다. 왜 스타벅스는 ‘탄맛’이라는 평가를 받을까? 진하게 볶으면 카페인도 강해질까? 디카페인은 정말 0mg일까? 커피 맛을 지키기 위해 회사가 농장과 600종이 넘는 커피나무 도서관까지 운영하는 이유는 무엇일까?

우리는 그를 만나지 않았다. 대신 1971년의 창업 기록, 2007년의 비밀 메모, 2008년의 매장 폐쇄, 2023년 미국 상원 증언, 2024년 연차보고서와 2025년의 발언을 한 테이블 위에 펼쳤다. 그리고 성공 신화에서 자주 빠지는 질문 12개를 던졌다.

1. 커피콩: 먼저 정정하죠. 스타벅스 창업자는 아니시잖아요?

하워드 슐츠 — 공개 기록을 바탕으로 재구성한 답변

맞습니다. 스타벅스는 제가 오기 11년 전인 1971년에 시작했습니다. 제리 볼드윈, 고든 보커, 제브 시글 세 사람이 각각 1,350달러를 넣고 5,000달러를 빌려 시애틀 파이크 플레이스 마켓에 문을 열었습니다. 당시에는 지금 같은 카페가 아니라 원두와 차, 향신료를 파는 소매점이었습니다.

저는 1982년 소매 운영·마케팅 책임자로 합류했습니다. 1984년 매장에서 에스프레소 음료를 시험했지만, 창업자들은 음료 사업이 좋은 원두를 파는 본업을 흐릴 수 있다고 봤습니다. 그래서 1985년 회사를 나와 이탈리아식 커피바 일 조르날레(Il Giornale)를 만들었습니다.

1987년 창업자들이 스타벅스의 이름, 로스팅 공장, 시애틀의 여섯 매장을 팔기로 했습니다. 저는 380만 달러를 조달해 인수했고, 일 조르날레 매장에 스타벅스라는 이름을 붙였습니다.

그러니 정확히 말하면 저는 스타벅스를 창업한 사람이 아니라, 원두 가게 스타벅스를 인수해 커피하우스 체인으로 재설계한 사람입니다.

편집부 해설: ‘창업자’와 ‘회사를 오늘의 형태로 만든 사람’은 다르다. 이 구분을 지우면 세 명의 원래 창업자도, 슐츠가 실제로 한 혁신도 동시에 흐려진다.

근거: Starbucks — Our Founders, Starbucks — Il Giornale

2. 커피콩: 하마터면 ‘스타벅스’가 아니라 ‘피쿼드’가 될 뻔했다면서요?

하워드 슐츠 — 회사의 창업 기록을 바탕으로 재구성한 답변

그 이름은 제가 만든 것도 아닙니다. 창업자 고든 보커가 허먼 멜빌의 소설 《모비 딕》에 나오는 포경선 이름 피쿼드(Pequod)를 제안했습니다. 브랜드를 도운 테리 헤클러가 그 이름을 거절했고, 오래된 광산 지도에서 ‘Starbo’라는 지명을 본 뒤 발음이 강한 ‘st’로 시작하는 단어를 탐색했습니다.

그 과정에서 《모비 딕》의 일등항해사 스타벅(Starbuck)이 떠올랐습니다. 커피와 직접 관계가 있는 인물은 아니었지만, 바다와 모험, 태평양 북서부 항구의 느낌을 담을 수 있었습니다.

오늘날 수천 개 매장에 붙은 이름은 치밀한 글로벌 전략회의의 결과가 아니었습니다. 마음에 들지 않는 첫 후보를 버리고, 지도와 문학에서 더 나은 소리를 발견한 결과였죠.

편집부 해설: 이름의 의미보다 먼저 작동한 것은 소리와 이미지였다. 브랜드 서사는 처음부터 완성되어 발견되는 것이 아니라, 선택된 이름 위에 수십 년 동안 축적되기도 한다.

근거: Starbucks — Our Name

3. 커피콩: 1983년 밀라노에서 발견한 건 커피 맛이 아니라 ‘연출’ 아니었나요?

하워드 슐츠 — 공개 발언을 바탕으로 재구성한 답변

커피만 본 것은 아니었습니다. 바리스타가 손님을 알아보고, 에스프레소를 만드는 손동작이 작은 공연이 되고, 사람들이 서서 짧게 대화를 나누는 장면을 봤습니다. 맛과 향뿐 아니라 잔, 소리, 동선, 환대가 하나의 경험을 만들고 있었습니다.

미국에 그대로 복제하려 했던 것은 아닙니다. 이탈리아 바에서는 빠르게 서서 마시는 문화가 강했지만, 미국에서는 의자와 테이블이 있는 편안한 공간이 필요했습니다. 가져온 것은 인테리어 양식이 아니라 커피를 매개로 사람이 연결되는 의식이었습니다.

원두는 집에서도 내려 마실 수 있습니다. 스타벅스가 더 비싼 가격을 받을 수 있었던 이유는 액체에만 있지 않았습니다. 주문하고, 제조 과정을 보고, 이름이 불리고, 잠시 머무는 전 과정이 상품이 됐기 때문입니다.

편집부 해설: 슐츠가 한 가장 큰 일은 ‘더 맛있는 커피’를 주장한 것이 아니라 경쟁 범주를 바꾼 것이다. 슈퍼마켓 원두와 가격을 비교하는 대신, 집과 직장 사이의 시간을 판매했다.

근거: Starbucks — Inspired by Italy, reimagined in Seattle, Starbucks — Reclaiming the third place

4. 커피콩: 창업진에게 거절당한 뒤, 투자자 217명에게도 거절당했다는 이야기는 사실입니까?

하워드 슐츠 — 본인의 공개 회고를 바탕으로 재구성한 답변

제가 여러 인터뷰에서 밝힌 숫자는 242명에게 제안해 217명에게 거절당했다는 것입니다. 단순 계산으로 약 89.7%의 거절률입니다. 어떤 사람은 아이디어가 형편없다고 했고, 누가 비싼 커피를 사겠느냐고 물었습니다.

다만 이 숫자는 당시 투자 원장으로 독립 검증된 통계가 아니라 제가 훗날 반복해 말한 회고로 보는 편이 정확합니다. 그리고 ‘혼자 세상과 싸웠다’는 이야기로 소비해서도 안 됩니다. 스타벅스 창업진이 일 조르날레의 초기 투자자로 참여했고, 저는 이미 업계 경험과 시애틀의 인맥을 갖고 있었습니다.

중요한 것은 거절 횟수가 아닙니다. 일 조르날레가 실제 매장 세 곳에서 고객이 돈을 내고 다시 찾는다는 증거를 만들었다는 점입니다. 의견에 맞서 더 큰 목소리를 낸 것이 아니라, 작동하는 작은 사업으로 논쟁의 성격을 바꿨습니다.

1987년 스타벅스 자산을 살 기회가 왔을 때도 필요한 380만 달러는 저절로 생기지 않았습니다. 다수의 거절 뒤에 남은 소수의 동의와 이미 운영되던 매장이 인수를 가능하게 했습니다.

편집부 해설: ‘217번 거절’은 끈기의 상징이지만, 더 유용한 교훈은 따로 있다. 설득 자료가 막히면 작은 실제 사용 증거가 다음 자금조달의 언어가 된다.

근거: NPR — How I Built This: Starbucks, Howard Schultz, Starbucks — Il Giornale. 242회·217회는 슐츠 본인의 회고이므로 확정된 감사 수치처럼 다루지 않았다.

5. 커피콩: 프라푸치노도 스타벅스가 처음 만든 게 아니라던데요?

하워드 슐츠 — 회사 기록을 바탕으로 재구성한 답변

절반만 맞습니다. 1993년 스타벅스의 남부 캘리포니아 직원들은 더운 날씨에 맞는 블렌디드 음료를 따로 시험하고 있었습니다. 한편 보스턴의 커피 체인 Coffee Connection은 이미 ‘Frappuccino’라는 이름의 차가운 음료를 팔고 있었습니다.

스타벅스가 1994년 Coffee Connection을 인수하면서 그 이름도 함께 얻었습니다. 이후 스타벅스가 시험하던 자체 음료에 인수한 이름을 적용했고, 1995년 커피와 모카 두 가지 맛으로 미국과 캐나다에 출시했습니다.

즉 프라푸치노는 천재 한 사람이 처음부터 끝까지 발명한 제품이 아닙니다. 현장 직원의 실험, 다른 회사가 만든 이름, 인수, 전국 유통망이 결합된 결과입니다. 스타벅스가 잘한 것은 모든 구성요소를 최초로 만든 일이 아니라, 흩어진 조각을 하나의 대중 상품으로 확장한 일이었습니다.

편집부 해설: 기업의 대표 상품은 순수한 발명보다 조합에서 태어날 때가 많다. ‘우리가 처음인가?’보다 ‘고객이 이미 원하는 조각들을 더 강한 시스템으로 묶을 수 있는가?’가 더 실용적인 질문이다.

근거: Starbucks Frappuccino Fact Sheet

6. 커피콩: 스타벅스의 성공 방식이 결국 스타벅스다움을 파괴했죠?

하워드 슐츠 — 2007년 내부 메모와 후속 인터뷰를 바탕으로 재구성한 답변

2007년 2월, 저는 당시 CEO에게 ‘스타벅스 경험의 상품화’라는 제목의 내부 메모를 보냈습니다. 외부 유출을 염두에 둔 홍보문이 아니라 회사가 무엇을 잃고 있는지 적은 경고였습니다.

매장이 1,000개 미만에서 약 13,000개로 늘어나는 동안 효율을 위해 많은 결정을 내렸습니다.

원두를 매장에서 퍼 담고 갈던 과정을 밀봉 포장으로 바꿨습니다. 신선도와 물류는 나아졌지만 문을 열자마자 맡던 커피 향은 약해졌습니다.
수동 에스프레소 머신을 높이가 큰 자동 머신으로 바꿨습니다. 속도와 일관성은 얻었지만, 고객은 바리스타가 샷을 뽑는 모습을 보기 어려워졌고 둘 사이의 시선도 가려졌습니다.
빠른 확장을 위해 매장 설계를 표준화했습니다. 운영은 쉬워졌지만 지역마다 달랐던 개성은 ‘쿠키 커터’처럼 반복되는 느낌으로 변했습니다.
따뜻한 아침 샌드위치를 늘렸습니다. 식품 매출에는 도움이 됐지만 녹은 치즈 냄새가 커피 향을 압도한다는 판단이 나왔습니다.

각 결정만 놓고 보면 합리적이었습니다. 문제는 합리적인 최적화가 동시에 쌓였을 때였습니다. 더 빠르고, 더 균일하고, 더 측정하기 쉬운 매장이 되었지만 고객이 스타벅스에 들어왔다는 감각은 약해졌습니다.

편집부 해설: 이 사례가 무서운 이유는 악수(惡手)가 아니라 선의의 개선이 브랜드를 훼손했기 때문이다. 대시보드에 잡히는 처리량은 늘었지만 향, 눈맞춤, 손동작 같은 핵심 경험은 지표 밖에서 삭제됐다.

근거: Howard Schultz의 2007년 내부 메모 원문, Starbucks 2008년 1분기 실적 발표 기록

7. 커피콩: 그래서 정말 미국 매장 7,100곳을 한꺼번에 닫았습니까?

하워드 슐츠 — 2008년 기록을 바탕으로 재구성한 답변

2008년 2월 26일 오후, 미국의 약 7,100개 직영 매장이 세 시간가량 문을 닫았습니다. 약 13만 5,000명의 바리스타가 에스프레소 추출을 다시 훈련했습니다. 문에는 더 나은 에스프레소를 위해 잠시 시간을 쓴다는 안내가 붙었습니다.

그날의 핵심은 기술 교육만이 아니었습니다. 자동화된 매장 안에서 속도에 밀려난 기준을 회사 전체에 다시 선언하는 일이었습니다. 공개 회사가 영업시간에 전국 매장의 문을 잠갔다는 사실 자체가 ‘매출보다 먼저 고칠 것이 있다’는 신호가 됐습니다.

물론 세 시간짜리 교육이 회사를 구한 마법은 아닙니다. 이후 부진 매장을 닫고, 공급망과 비용 구조를 손보고, 제품과 매장 경험에 다시 투자했습니다. 저는 당시 상황을 설명하며 짧게 말했습니다.

“성장은 전략이 아니라 전술입니다.”

제가 CEO로 복귀해 보니 폐쇄 대상 매장 중에는 문을 연 지 18개월도 안 된 곳도 있었습니다. 새 매장을 여는 숫자가 목적이 되자, 좋은 입지와 지속 가능한 수요를 확인하는 규율이 느슨해진 것입니다.

편집부 해설: 전국 매장 폐쇄는 좋은 상징이었지만 상징만으로는 부족했다. 바이럴한 장면 뒤에 매장 정리, 비용 절감, 제품 재정비라는 지루한 실행이 따라붙었기에 턴어라운드가 됐다.

근거: Los Angeles Times — Starbucks to close 7,100 stores for training, Harvard Business School — Starbucks Reinvented, McKinsey — Starbucks’ quest for healthy growth

8. 커피콩: 직원 의료보험에 원두보다 더 많은 돈을 썼다는 말도 과장 아닙니까?

하워드 슐츠 — 공식 증언과 인터뷰를 바탕으로 재구성한 답변

미국 매장에 한정해 어떤 시기에는 직원 의료보험 비용이 생두 구매 비용보다 많았다고 2023년 상원 제출 서면에서 밝혔습니다. 회사는 1988년 자격을 충족한 정규직과 시간제 직원에게 의료 혜택을 제공하기 시작했고, 1991년에는 Bean Stock을 도입했습니다. 당시 약 100개 매장에서 일하던 700명가량이 대상이었고, 스타벅스는 시간제 직원을 포함한 모든 자격 충족 직원에게 스톡옵션을 제공한 최초의 미국 비상장 기업이라고 설명합니다.

그 선택에는 제 가족사가 있었습니다. 아버지가 배달 일을 하다 다쳤을 때 의료보험이나 충분한 보호가 없어 가족 전체가 흔들렸습니다. 저는 훗날 ‘아버지가 다녀보지 못한 종류의 회사’를 만들고 싶었다고 말했습니다.

2008년 위기 때 한 주주는 의료보험을 줄이면 연간 약 3억 달러를 아낄 수 있다고 제안했습니다. 저는 그 선택을 거부했고, 대신 고객이 직접 보지 않는 영역을 중심으로 5억 8,100만 달러가량의 비용을 줄였다고 설명했습니다.

이것은 순수한 자선만은 아닙니다. 직원이 고객 경험을 만드는 서비스업에서 이직률, 숙련도, 신뢰는 비용이면서 동시에 제품 품질입니다. 스타벅스는 직원 복지를 도덕적 약속이자 운영 전략으로 함께 다뤘습니다.

편집부 해설: ‘사람이 중요하다’는 문구는 비용 압박이 없을 때 누구나 말할 수 있다. 무엇을 끝까지 줄이지 않았는지가 실제 우선순위를 보여준다.

근거: Howard Schultz의 2023년 미 상원 서면 증언, Starbucks — From employees to partners, Harvard Business Review — Howard Schultz on Starbucks’ Turnaround, TIME — Howard Schultz Wants to Change the Country With Starbucks

9. 커피콩: 그렇게 직원을 ‘파트너’라 부르면서, 왜 노조와는 충돌했습니까?

하워드 슐츠 — 2023년 미 상원 증언과 보도를 바탕으로 재구성한 답변

저는 회사와 직원이 제3자 없이 직접 관계를 맺는 방식이 스타벅스의 문화와 혜택을 만든다고 믿는다고 증언했습니다. 동시에 직원이 노조 가입 여부를 선택할 권리를 존중한다고 말했습니다.

하지만 노동자와 미국 상원 보건·교육·노동·연금위원회 다수 측은 다르게 봤습니다. 위원회 청문회 제목부터 스타벅스의 ‘불법적 노조 파괴를 끝낼 필요’를 내걸었습니다. 노조 조직 과정에서 해고, 매장 폐쇄, 교섭 지연 등 회사의 행동을 문제 삼았고, 스타벅스는 개별 사안과 법적 판단을 두고 반박했습니다.

여기서 복지와 권한은 다른 질문입니다. 의료보험과 스톡옵션을 잘 제공하는 회사라도, 직원은 임금과 노동조건을 집단으로 협상할 권한을 원할 수 있습니다. 경영진이 좋은 혜택을 만들었다는 사실만으로 권력 관계에 관한 갈등이 사라지지는 않습니다.

저의 ‘직접 관계’ 철학은 초기에는 강점으로 작동했지만, 수십만 명 규모의 회사에서 모든 직원이 그 관계를 신뢰한다고 가정할 수는 없었습니다.

편집부 해설: 이 대목은 미담으로 봉합하면 안 된다. 스타벅스는 선도적인 복지와 격렬한 노사 갈등을 동시에 가진 회사다. 둘 중 하나만 보여주면 브랜드의 진짜 구조를 놓친다.

근거: 미 상원 HELP 위원회 — 2023년 스타벅스 청문회, Howard Schultz의 서면 증언, Los Angeles Times의 청문회 보도

10. 커피콩: ‘제3의 공간’도 사실 슐츠가 만든 개념은 아니죠?

하워드 슐츠 — 공개 기록과 개념사를 바탕으로 재구성한 답변

그 표현의 창시자는 제가 아닙니다. 미국 사회학자 레이 올든버그가 1989년 저서 《The Great Good Place》에서 집이라는 첫 번째 공간, 일터라는 두 번째 공간과 구분되는 비공식적 공공 모임 장소를 third place라고 불렀습니다. 카페뿐 아니라 술집, 이발소, 서점 같은 곳이 포함됐습니다.

스타벅스는 그 개념을 대중에게 널리 알린 대표 기업에 가깝습니다. 깨끗한 화장실, 오래 앉을 수 있는 의자, 음악, 일관된 서비스, 낯선 도시에서도 예상 가능한 분위기를 하나의 상업 공간으로 만들었습니다.

다만 여기에는 원래 개념과의 긴장도 있습니다. 누구나 편하게 머무는 공동체 공간을 표방하지만, 스타벅스는 임대료와 인건비를 내야 하는 영리 기업입니다. 오래 머무는 사람은 브랜드에는 도움이 될 수 있어도 좌석 회전율에는 부담이 됩니다. 포용성과 안전, 구매 의무도 계속 충돌합니다.

편집부 해설: 스타벅스의 혁신은 개념의 발명이 아니라 운영 가능한 형태로 번역한 데 있다. 동시에 공동체를 상품화한 순간부터 ‘누가 머물 수 있는가’라는 모순도 함께 샀다.

근거: UNESCO — Third places, true citizen spaces, Starbucks — Reclaiming the third place

11. 커피콩: 모바일 주문은 제3의 공간을 살렸나요, 무너뜨렸나요?

하워드 슐츠 — 2024~2025년 공개 발언과 회사 자료를 바탕으로 재구성한 답변

둘 다 했습니다. 스타벅스의 2024 회계연도 2분기 자료를 보면 모바일 주문은 미국 직영점 거래의 31%를 차지했습니다. 미국 Starbucks Rewards 활성 회원은 3,280만 명, 회원이 만든 지출은 직영점 매출의 59%였습니다. 앱은 결제 마찰을 줄이고 개인화와 재방문을 강화한 거대한 유통 채널입니다.

하지만 매장에는 새로운 병목을 만들었습니다. 앱 화면에서는 주문이 몇 초 만에 끝나지만, 실제 매장에서는 음료가 동시에 쏟아집니다. 카운터 앞 고객과 모바일 고객, 배달 주문이 같은 바리스타와 제조대에 몰립니다. 고객은 빠른 경험을 기대하는데 직원은 이름 없는 컵의 대기열을 처리하게 됩니다.

저는 2024년 공개 대화에서 모바일 앱을 회사의 가장 큰 약점이라는 취지로까지 표현했습니다. 기술 자체가 나쁘다는 뜻이 아니라, 편의를 위해 만든 시스템이 바리스타와 고객의 관계, 즉 스타벅스가 비싸게 파는 핵심 경험을 압도했다는 뜻입니다.

이것은 2007년 자동 에스프레소 머신 문제의 디지털 버전입니다. 당시에는 큰 기계가 고객과 바리스타의 시선을 가렸고, 지금은 주문 대기열이 그 사이를 가립니다. 시대는 달라도 실패의 구조는 같습니다. 효율을 높이는 도구가 제품의 이유를 지워버린 것입니다.

편집부 해설: 디지털 전환의 진짜 비용은 앱 개발비만이 아니다. 화면에서 줄인 30초가 오프라인 현장에 몇 분의 혼잡으로 이전되는지도 측정해야 한다.

근거: Starbucks Q2 FY2024 Digital IR Dashboard, Acquired — Starbucks with Howard Schultz transcript, AP — Schultz says Starbucks needs to refocus on coffee

12. 커피콩: 2025년부터는 구매하지 않으면 매장에 머물 수 없습니다. ‘제3의 공간’은 끝난 건가요?

하워드 슐츠 — 회사 정책과 공개 발언을 바탕으로 재구성한 답변

2018년 필라델피아의 한 스타벅스에서 주문하지 않고 지인을 기다리던 흑인 남성 두 명이 체포된 사건 뒤, 회사는 구매 여부와 관계없이 매장과 화장실을 이용할 수 있도록 정책을 열었습니다.

그러나 2025년 1월 스타벅스는 북미에서 다시 구매 고객 중심 정책을 도입했습니다. 안전 문제와 매장 질서를 이유로 들었고, 직원이 괴롭힘·폭력·음주·약물 사용 등에 대응할 수 있는 행동규범도 내놨습니다. 포용적인 거실과 운영 가능한 사업장 사이의 경계를 다시 그은 셈입니다.

동시에 새 CEO 브라이언 니콜은 의자를 줄이고 ‘들고 나가는 곳’처럼 만든 것이 실수였다고 말하며 좌석과 머무는 경험을 되살리겠다고 했습니다. 주문은 약 4분 안에 제공하되, 매장은 다시 동네 커피하우스처럼 느껴져야 한다는 목표입니다.

구매해야 머물 수 있지만, 더 오래 머물게 만들겠다. 빨리 음료를 주지만, 속도만 파는 회사는 아니겠다. 이것은 말장난이 아니라 스타벅스가 풀어야 할 실제 방정식입니다.

제3의 공간이 끝난 것은 아닙니다. 다만 그것이 따뜻한 슬로건이 아니라 좌석, 화장실, 안전, 주문 속도, 직원 권한, 임대료를 동시에 설계하는 운영 문제라는 사실이 더 분명해졌습니다.

편집부 해설: 스타벅스의 다음 혁신은 새 음료가 아닐 수 있다. 서로 충돌하는 고객—빨리 가져갈 사람, 오래 머물 사람, 화장실이 필요한 사람—을 같은 공간에서 존중하는 운영체제일 수 있다.

근거: AP — Starbucks reverses its open-door policy, AP — Starbucks CEO’s four-minute goal, Axios — Brian Niccol on restoring seating

인터뷰가 끝난 뒤에도 남은 커피 미스터리 7개

경영 이야기를 잠시 내려놓고 커피 그 자체를 들여다보자. 여기부터는 슐츠의 답변을 재구성한 문답이 아니라, 커피콩 편집부가 회사 자료와 식품과학 연구를 교차해 정리한 해설이다.

미스터리 1. ‘커피콩’은 사실 콩이 아니다

우리가 원두라고 부르는 것은 식물학적으로 커피나무 열매 안에 든 씨앗이다. 커피나무에는 초록색 열매가 맺히고 익으면서 대개 붉거나 노랗게 변한다. 과육을 벗기면 보통 씨앗 두 개가 서로 마주 보고 자란다. 맞닿은 면이 눌리기 때문에 우리가 아는 반원형의 납작한 원두가 된다.

그런데 열매 안에 씨앗이 하나만 자라는 경우가 있다. 혼자 공간을 차지한 씨앗은 납작해지지 않고 작고 둥글게 자란다. 이것이 피베리(peaberry)다. 스타벅스의 커피 교육 자료는 피베리가 전체 원두의 약 5% 정도에서 나타나는 자연 변이라고 설명한다.

피베리는 모양 때문에 선별하기 쉽고 희소해서 별도 상품으로 팔리기도 한다. 하지만 ‘혼자 영양분을 독차지하니 무조건 더 맛있다’는 설명은 증명된 법칙이 아니다. 스타벅스 커피 교육자도 일반적인 납작한 원두와 마찬가지로 맛있다고 설명한다. 희귀한 모양과 절대적인 품질은 같은 말이 아니다.

근거: Starbucks Coffee Science — What is a peaberry?

미스터리 2. 스타벅스에서는 왜 ‘탄맛’이 난다는 사람이 많을까?

먼저 사실과 취향을 나눠야 한다. 스타벅스의 모든 커피가 진배전은 아니다. 현재는 블론드·미디엄·다크의 세 로스트 범위를 운영한다. 그러나 더 짧게 볶은 Blonde Roast가 회사 제품군에 정식 도입된 것은 2012년이다. 오랫동안 대중이 기억한 스타벅스의 인상은 진하고 묵직한 로스트 쪽에 가까웠다.

로스팅이 깊어지면 원산지 특유의 과일·꽃·산미는 상대적으로 약해지고, 갈변 반응과 열분해로 생긴 구운 향, 짙은 캐러멜, 스모키함과 쓴맛이 전면에 나온다. 실제 연구에서도 로스팅이 진행될수록 클로로겐산은 크게 줄었고, 강한 로스팅에서 거친 쓴맛에 관여하는 화합물이 형성되는 것으로 보고됐다.

이 맛을 어떤 사람은 ‘묵직하고 진하다’고 느끼고, 다른 사람은 ‘탔다’고 느낀다. 따라서 탄맛 평가는 완전히 틀린 비방도, 객관적인 품질 판정도 아니다. 어떤 향미를 얻고 무엇을 지웠는지에 대한 취향의 번역에 가깝다.

진배전은 우유와 시럽 속에서도 커피의 존재감을 남기고, 여러 산지의 원두를 큰 규모에서 일관된 방향으로 표현하기 쉽다는 실용적 장점이 있다. 다만 스타벅스가 진배전을 택한 이유를 ‘나쁜 원두를 감추기 위해서’라고 단정할 공개 근거는 없다. 규모에 유리하다는 해석과 확인된 사실은 구분해야 한다.

근거: Starbucks — Find the Right Coffee Roast, Starbucks Company Timeline, Food & Function — roasting과 카페인·클로로겐산 연구

미스터리 3. 색이 진할수록 카페인도 강할까?

쓴맛이 강하면 카페인도 많을 것 같지만, 둘은 같은 척도가 아니다. 카페인은 로스팅 온도에서 비교적 안정적인 물질이고, 여러 실험에서 라이트·미디엄·다크 로스트 사이의 카페인 농도가 통계적으로 유의하게 다르지 않거나 조건에 따라 서로 다른 방향으로 나타났다.

왜 인터넷에는 정반대 답이 넘칠까? 측정 기준이 다르기 때문이다.

원두 한 알, 같은 무게, 같은 부피 중 무엇을 비교했는가
아라비카인가 로부스타인가
몇 g을 얼마나 곱게 갈았는가
물의 온도와 양, 추출 시간이 얼마였는가
완성된 음료 한 잔의 크기가 얼마인가

로스팅이 깊어지면 수분과 질량, 밀도가 변한다. 따라서 스푼 한 번과 저울로 잰 20g은 같은 비교가 아니다. 최종 카페인은 로스트 색 하나보다 원두 종, 투입량과 추출법, 마시는 양의 영향을 함께 받는다.

한 줄 결론은 이것이다. ‘다크라서 세다’도 ‘라이트라서 무조건 세다’도 안전한 공식이 아니다. 잠을 걱정한다면 원두 색보다 실제 음료의 샷 수와 용량을 먼저 봐야 한다.

근거: PMC — 로스팅 단계별 카페인·클로로겐산 분석, PMC — 가공·로스팅과 카페인 함량 연구

미스터리 4. 디카페인은 정말 카페인 0mg일까?

아니다. decaffeinated는 caffeine-free와 다르다. 미국 식품의약국(FDA)은 일반적인 8온스 커피 한 잔에 카페인이 약 80~100mg 들어 있는 반면, 디카페인 커피에도 보통 2~15mg이 남는다고 설명한다.

디카페인은 원두에 원래 있던 카페인의 대부분을 제거하는 공정이지, 카페인이 한 번도 존재하지 않았던 음료가 아니다. 카페인에 매우 민감하거나 여러 잔을 마시는 사람이라면 작은 잔여량도 합산될 수 있다.

반대로 이 숫자는 디카페인이 ‘가짜’라는 뜻도 아니다. 일반 커피보다 카페인을 크게 낮추면서 커피 향미를 남기는 것이 기술의 목적이다. 정확한 표현은 카페인이 없는 커피가 아니라, 대부분 덜어낸 커피다.

근거: U.S. FDA — Spilling the Beans: How Much Caffeine is Too Much?

미스터리 5. 왜 스타벅스는 로부스타 대신 아라비카만 살까?

스타벅스는 자사가 구매하는 커피가 100% 아라비카라고 밝힌다. 아라비카는 일반적으로 향과 산미의 폭이 넓어 고급 커피 시장에서 선호되지만, 재배는 더 까다롭다. 로부스타는 더 높은 온도와 병충해에 상대적으로 강하고 수확량도 높다. World Coffee Research의 재배 자료에서는 로부스타의 카페인 함량을 약 2.7%, 아라비카를 약 1.5%로 제시한다. 카페인은 사람에게 각성 성분이지만 식물에는 해충을 막는 방어 수단이기도 하다.

여기에 스타벅스의 딜레마가 있다. 회사가 맛의 기준으로 택한 아라비카가 기후 변화에는 더 민감하다. 스타벅스는 2024년 기준 30개 시장의 45만 명이 넘는 농가에서 아라비카를 조달한다고 밝혔다. 이 공급망에서 기온·강우 패턴·녹병이 흔들리면 메뉴 하나가 아니라 회사의 원료 기준 전체가 흔들린다.

로부스타가 ‘나쁜 커피’라는 뜻은 아니다. 품종과 재배·가공 품질에 따라 좋은 로부스타도 존재하고, 기후 압력 속에서 세계 생산 비중도 커지고 있다. 스타벅스가 아라비카만 고집한다는 사실은 품질 선언인 동시에 기후 위험을 한 종류에 집중시키는 선택이다.

근거: Starbucks — Coffee, Bean-to-Cup, World Coffee Research — Robusta nursery manual, World Coffee Research — Robusta production and breeding

미스터리 6. 커피를 직업으로 맛보면 하루에 몇 잔을 마실까?

스타벅스 시애틀 본사의 커핑룸에서는 소수의 전문 테이스터가 하루에 수백, 많게는 수천 개의 샘플을 평가한다고 회사는 설명한다. 여기서 ‘맛본다’는 것은 모든 잔을 다 마신다는 뜻이 아니다. 향을 맡고 숟가락으로 강하게 흡입해 입안 전체에 퍼뜨린 뒤 뱉어내며 결함과 향미를 비교하는 커핑(cupping) 방식이다.

34년 동안 커피를 평가한 스타벅스의 레슬리 울퍼드는 자신이 약 100만 잔을 맛봤을 것으로 추정했다. 기분과 직전에 먹은 음식도 감각에 영향을 주기 때문에 일부 테이스터는 평가 전에 치약조차 사용하지 않는다고 한다.

그들이 찾는 것은 ‘맛있다/맛없다’만이 아니다. 가뭄, 발효, 보관과 가공 과정에서 생긴 결함을 감지하고 어느 단계에서 문제가 생겼는지 거꾸로 추적한다. 어떤 산지에서는 커피가 생감자처럼 느껴지는 특유의 결함도 조사 대상이 된다.

100만 잔이라는 숫자는 회사 직원 본인의 추정치이지 계수기로 센 기록은 아니다. 그래도 중요한 사실은 남는다. 전 세계에서 같은 로고를 단 커피의 기준은 거대한 알고리즘만이 아니라, 훈련된 인간의 코와 혀에 상당 부분 의존한다.

근거: Starbucks — Keeping your cup full, Specialty Coffee Association — The Value of Specialty Coffee Cuppers, World Coffee Research — Potato taste defect

미스터리 7. 커피 회사가 왜 농장과 ‘나무 도서관’을 운영할까?

스타벅스는 2013년 코스타리카의 아시엔다 알사시아(Hacienda Alsacia)를 연구·개발 농장으로 강화했다. 이곳의 핵심 커피 컬렉션에는 600종이 넘는 품종·교배종이 있고, 300개에 가까운 새 교배종도 개발 중이라고 회사는 설명한다. 목표는 맛, 수확량, 빠른 성숙, 병충해와 기후 저항성을 한 나무 안에서 함께 얻는 것이다.

이 농장의 흥미로운 점은 특급 원두를 독점 생산하는 비밀 농장이라기보다 커피나무의 살아 있는 도서관이자 시험실에 가깝다는 데 있다. 후보 나무를 기르고, 맛을 평가하고, 녹병과 가뭄에 버티는지 확인한 뒤 농가에 묘목과 재배 지식을 나눈다.

2026년 3월 스타벅스는 기후에 불리한 조건에서 성능을 보인 품종으로 키운 커피나무 1억 그루를 농가에 무상 제공했다고 발표했고, 다음 단계에서 5,000만 그루를 더 보급하겠다고 밝혔다. 일부 프로그램은 스타벅스에 원두를 팔지 않는 농가도 씨앗을 받을 수 있게 했다.

물론 이는 기업이 자기 공급망을 지키는 투자이기도 하다. 선행과 사업 방어가 동시에 성립한다. 스타벅스가 나무를 나누는 이유는 커피 산업 전체가 살아야 자사도 앞으로 커피를 팔 수 있기 때문이다.

근거: Starbucks — Ten Years of Impact at Hacienda Alsacia, Starbucks FY2024 Global Impact Report, Starbucks — 100 million coffee trees donated

보너스. 원두를 가는 순간, 향은 왜 빠르게 사라질까?

커피 맛의 큰 부분은 혀가 아니라 코가 느끼는 휘발성 향에서 온다. 원두를 갈면 물과 닿는 면적만 넓어지는 것이 아니라 공기와 접촉하는 표면도 폭발적으로 늘어난다. 갇혀 있던 향 성분이 빠져나가고 산소와의 반응도 빨라진다.

이 사실을 알고 나면 2007년 슐츠의 메모가 다르게 읽힌다. 매장에서 원두를 퍼 담고 갈던 과정을 밀봉 포장으로 바꾸자 단순한 볼거리가 사라진 것이 아니었다. 고객이 문을 열었을 때 ‘여기는 커피를 다루는 곳’이라고 즉시 알려주던 향기 신호가 약해진 것이다.

효율화로 삭제된 것은 작업 한 단계였지만, 고객의 뇌에서 삭제된 것은 브랜드의 첫인상이었다.

근거: Starbucks Coffee Science — How to store coffee beans, Howard Schultz의 2007년 내부 메모

30초 만에 깨지는 스타벅스와 커피 신화 8개

널리 퍼진 이야기	공개 기록이 보여주는 사실
하워드 슐츠가 스타벅스를 창업했다	볼드윈·보커·시글이 1971년 창업했다. 슐츠는 1982년 합류했고 1987년 자산을 인수했다.
스타벅스가 프라푸치노를 발명했다	스타벅스 직원들이 자체 블렌디드 음료를 개발했지만, ‘Frappuccino’라는 이름은 1994년 Coffee Connection 인수로 얻었다.
슐츠가 ‘제3의 공간’을 만들었다	사회학자 레이 올든버그가 1989년 개념을 명명했다. 스타벅스는 이를 상업적으로 대중화했다.
디지털 주문은 편의만 높였다	2024년 미국 직영점 거래의 31%를 만들었지만, 매장 혼잡과 인간적 연결 약화라는 비용도 낳았다.
커피콩은 식물학적인 콩이다	붉거나 노란 커피 열매 안에서 자라는 씨앗이다. 보통 한 열매에 두 개가 들어 있다.
피베리는 무조건 일반 원두보다 맛있다	한 열매에 씨앗 하나만 자란 희귀한 형태다. 희소성과 절대적인 품질은 같은 말이 아니다.
다크 로스트는 카페인이 무조건 더 많다	로스트 색만으로 정할 수 없다. 원두 종, 투입량, 계량 방식과 추출법이 함께 좌우한다.
디카페인은 카페인이 0mg이다	FDA에 따르면 8온스 한 잔에 보통 2~15mg이 남는다.

숫자로 보면 전혀 다른 회사가 보인다

숫자	의미
$1,350 × 3	1971년 세 창업자가 각자 넣은 돈. 별도로 5,000달러를 빌렸다.
$3.8M	슐츠가 1987년 스타벅스 이름·로스팅 공장·6개 매장을 인수하기 위해 조달한 금액.
217 / 242	슐츠가 회고한 투자 거절 수와 전체 제안 수. 독립 감사 수치가 아닌 본인 회고다.
7,100개·13만 5천 명	2008년 에스프레소 재교육을 위해 문을 닫은 미국 매장과 참여 바리스타 규모.
31%	2024 회계연도 2분기 미국 직영점 거래에서 모바일 주문이 차지한 비중.
40,199개	2024년 9월 29일 기준 전 세계 매장. 직영 21,018개, 라이선스 19,181개.
74%	2024 회계연도 직영점 매출에서 음료가 차지한 비중. 식품 23%, 기타 3%.
1,980개	같은 시점 한국의 라이선스 매장 수. 미국·중국 다음으로 큰 국가별 매장망 중 하나다.

매장 수와 상품 구성 근거: Starbucks Fiscal 2024 Annual Report. 217회 거절은 앞서 밝힌 대로 슐츠의 회고다.

이 이야기가 커피 회사 밖에서도 중요한 이유

1. 카테고리를 바꾸면 가격 비교의 기준도 바뀐다

스타벅스가 원두 소매점으로만 남았다면 슈퍼마켓과 가격을 비교당했을 것이다. 하지만 ‘집과 직장 사이에 머무는 시간’을 상품으로 만들자 경쟁 상대가 달라졌다. 좋은 제품은 기능을 하나 더 얹기도 하지만, 때로는 고객이 무엇과 비교해야 하는지를 바꾼다.

2. 고객이 사랑하는 것은 종종 지표 밖에 있다

커피 향, 바리스타와의 눈맞춤, 손으로 샷을 뽑는 모습은 처리량 표에 잘 나타나지 않는다. 그래서 비용 절감과 자동화 때 가장 먼저 사라지기 쉽다. 핵심 경험을 지키려면 전환율과 속도뿐 아니라 ‘우리가 왜 선택받는가’를 나타내는 질적 신호를 의도적으로 측정해야 한다.

3. 성공 공식을 복제할수록 원본이 약해질 수 있다

매장을 똑같이 만들면 빠르게 늘릴 수 있다. 그러나 어느 도시에 가도 같은 매장이 되는 순간 ‘동네의 제3의 공간’이라는 약속과 충돌한다. 확장성은 차이를 제거하는 능력이고, 브랜드는 의미 있는 차이를 기억시키는 능력이다. 둘은 자연스럽게 화해하지 않는다.

4. 직원 복지와 직원 권한은 같은 말이 아니다

스타벅스는 시간제 직원 의료보험과 스톡옵션에서 앞서갔다. 동시에 노조와 깊게 충돌했다. 회사가 좋은 혜택을 제공한다는 사실과 직원이 집단 협상권을 원한다는 사실은 함께 성립할 수 있다. ‘우리는 잘해주고 있다’는 확신이 상대의 권한 요구를 대신할 수는 없다.

5. 디지털 편의는 오프라인 노동을 사라지게 하지 않는다

앱에서 줄이 사라졌다고 매장의 줄이 사라진 것은 아니다. 주문이 보이지 않게 되었을 뿐, 바리스타 앞에는 더 복잡한 대기열이 생겼다. 모든 디지털 제품은 편의를 만든 장소와 비용이 도착한 장소를 함께 봐야 한다.

인터뷰를 덮으며

스타벅스는 커피로 성공했다. 그러나 커피만으로 성공한 것은 아니다.

이 회사는 다른 사람이 만든 원두 가게를 인수했고, 다른 회사가 가진 제품 이름을 사왔고, 사회학자가 만든 개념을 대중화했다. 밀라노에서 본 의식을 미국식 공간으로 번역했고, 그 공간을 놀라운 속도로 복제했다. 그러다 효율화로 향기와 눈맞춤을 지웠고, 전국 매장을 닫아 그것을 다시 배웠다. 직원에게 의료보험과 주식을 주면서도 노조와 충돌했고, 가장 강력한 앱이 가장 큰 약점이 되는 역설도 만들었다.

그래서 이 이야기는 완성된 성공 공식이 아니다. 오히려 성공한 제품이 규모를 얻을 때 무엇을 잃는지 보여주는 장기 실험에 가깝다.

하워드 슐츠의 가장 참신한 아이디어는 ‘커피를 팔자’가 아니었다. 사람이 커피를 마시는 장면 전체를 제품으로 보자는 것이었다. 그리고 스타벅스가 반복해서 흔들린 이유도 똑같다. 그 장면의 일부를 비용이나 속도 문제로만 보기 시작할 때마다, 회사는 자신이 무엇을 파는지 잊었다.

커피콩 편집부가 마지막으로 남기고 싶은 질문은 이것이다.

지금 당신의 제품에서 숫자로 가장 잘 측정되는 부분과, 고객이 실제로 사랑하는 부분은 같은가?

이 글은 커피와 사람 사이의 이야기를 모으는 커피콩(CoffeeCong)에서 만들었습니다.

자료와 편집 기준

재구성 원칙: 여러 자료의 취지를 합친 문장은 따옴표를 쓰지 않았습니다. 직접 인용은 원문 의미를 보존해 짧게 번역했습니다. 수치의 시점과 범위를 가능한 한 함께 표기했고, 슐츠 본인의 회고는 독립 검증된 사실과 구분했습니다. 답변 사이의 ‘편집부 해설’과 마지막 분석은 커피콩 편집부의 해석입니다.

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