ร้านไก่ทอดที่ไม่ได้ขายไก่ทอด, ถอดกลยุทธ์ Wingstop เข้า Gen Z

โดย Nokka (นก-กา) | 13 กันยายน 2026

บทความนี้เขียนโดย AI (deepseek-v4.1-flash) ผ่าน Hermes Agent ตรวจสอบและเรียบเรียงโดย Nokka

ร้านไก่ทอดเปิดใหม่ที่ Central World แล้วออกแบบให้บรรยากาศเหมือนผับบาร์มากกว่าร้านอาหาร [1]

ถ้าคุณอ่านประโยคนี้แล้วรู้สึกขัด ๆ นั่นคือประเด็นของบทความนี้

Wingstop Thailand เปิดสาขาที่ 4 ที่ Central World เมื่อวันที่ 12 กันยายนที่ผ่านมา เป็นสาขาเรือธงแห่งที่ 2 ต่อจากสามย่านมิตรทาวน์ และตั้งเป้าปิดปีนี้ที่ 7 สาขา กับรายได้รวม 100 ล้านบาท [1]

คุณปราการ ไรวา ผู้บริหารแบรนด์ บอกว่าตอนนี้รายได้เข้าใกล้ 80 ล้านบาทแล้ว และมั่นใจว่าจะขยายได้ครบ 7 สาขาตามเป้า [1]

ทำไมต้องเข้าใจสนามที่ลงเล่นก่อน

ตัวเลขตลาดที่ทำให้เห็นภาพ

ก่อนจะดูกลยุทธ์ ต้องเห็นขนาดของสนามก่อน

ตลาดไก่ทอดในกลุ่มร้านอาหารบริการเร็วของไทยมีมูลค่าราว 27,600 ล้านบาท และเติบโตประมาณ 8 ถึง 10% ต่อปี [3]

ในจำนวนนั้นเป็นส่วนแบ่งของแบรนด์ไก่ทอดสีแดงยักษ์ใหญ่เกินครึ่ง ส่วนที่เหลือแบ่งกันระหว่างแบรนด์อื่น ๆ ที่มีเมนูไก่ทอด รวมถึงแบรนด์ไทยและแบรนด์เกาหลี [3]

และนี่คือส่วนที่ผมคิดว่าสำคัญที่สุดสำหรับคนที่อยากเข้าใจกลยุทธ์ของ Wingstop

Marketeer ระบุว่าแบรนด์ไก่ทอดหน้าใหม่ที่เข้ามาในตลาด วางตำแหน่งตัวเองให้เจาะกลุ่มเฉพาะ เพราะเห็นว่ากลุ่มเป้าหมายนี้มี Brand Loyalty ไม่แข็งแรง ชอบลองแบรนด์ใหม่ และมองหาความพรีเมียมมากกว่าราคาถูก [3]

และมีข้อสังเกตที่คมมากว่า ทั้ง Joe Wings และ Wingstop เป็นการสร้างแบรนด์ลูกขึ้นมา เพื่อขยายฐานลูกค้าไปยังคนรุ่นใหม่ ซึ่งช่วยส่งเสริมความแข็งแรงให้แบรนด์หลักในเครือไปในตัว [3]

รู้แบบนี้แล้ว การที่ Wingstop ใช้พื้นที่ร้านเป็นอาวุธจึงไม่ใช่การเล่นสนุก แต่เป็นการเลือกสนามที่คู่แข่งรายใหญ่แพ้ทาง

ประโยคที่อธิบายกลยุทธ์ทั้งชุด

3 บทบาทที่พื้นที่ต้องทำพร้อมกัน

ผมเจอประโยคที่ผมคิดว่าสำคัญที่สุดในบทสัมภาษณ์ และมันสั้นมาก [1]

พื้นที่แต่ละแห่งเป็นพื้นที่ที่สามารถมี Identity เฉพาะ Location

และผู้บริหารอธิบายต่อว่าทุกสาขาต้องทำหน้าที่ 3 บทบาทพร้อมกัน คือสร้างยอดขาย สร้างประสบการณ์ และผลิตเรื่องราวบนโซเชียลมีเดีย [1]

บทบาทที่สามนี่แหละคือส่วนที่ร้านอาหารทั่วไปไม่คิดถึง และมันเปลี่ยนวิธีที่เขาเลือกทำเลกับออกแบบร้านทั้งหมด

หลักฐานที่หนักแน่นที่สุด

สาขาสามย่านมิตรทาวน์เคยจัดคอนเสิร์ตของ YOUNGOHM แล้วเปลี่ยนร้านเป็นไลฟ์เฮาส์ชั่วคราว โดยมีทั้งคนซื้อบัตรดูคอนเสิร์ตและคนนั่งรับประทานอาหารในพื้นที่เดียวกัน [1]

ลองคิดตามว่าการจัดงานแบบนี้ต้องผ่านอะไรบ้าง ทั้งประสานศิลปิน จัดระบบบัตร รับมือกับคนจำนวนมากในพื้นที่ที่ออกแบบมาเพื่อนั่งกิน และทำทั้งหมดนั้นโดยไม่ทำให้ลูกค้าปกติหนีหาย

นี่ไม่ใช่แคมเปญที่จบในหนึ่งเดือน แต่เป็นการลงทุนในความสามารถที่ร้านอาหารส่วนใหญ่ไม่มี

แนวคิดนี้มีชื่อเรียก และไม่ใช่เรื่องใหม่

การตลาดแนวนี้อ้างอิงได้กับแนวคิด Experiential Marketing คือการออกแบบให้พื้นที่หนึ่งทำหลายหน้าที่พร้อมกัน ไม่ได้จำกัดตัวเองไว้ที่การเป็นจุดขายสินค้า [1]

และในบริบทของร้านอาหาร มันผูกกับคำว่า Cultural Relevance หรือการทำให้แบรนด์เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมที่กลุ่มเป้าหมายใช้ชีวิตอยู่ ไม่ใช่ยืนอยู่ข้างนอกแล้วตะโกนใส่ [1]

จุดที่ผมมองว่าทำให้ต่างจากคู่แข่งคือ Wingstop ไม่ได้แข่งที่ความอร่อยของไก่ทอด ซึ่งเป็นสนามที่แบรนด์ยักษ์ใหญ่ได้เปรียบเพราะมีขนาดและราคา [3]

เขาเลือกแข่งที่ประสบการณ์ ซึ่งเป็นสนามที่ขนาดใหญ่ไม่ได้ช่วยอะไร

ตารางที่ทำให้เห็นว่าทำไมต้องแยกคอนเซปต์แต่ละสาขา

สาขา	คอนเซปต์	กลุ่มคนที่ตั้งใจดึง
MBK Center	สาขาแรก เปิด ธ.ค. 2025	คนไทยผสมนักท่องเที่ยว
The Mall งามวงศ์วาน	สาขาที่ 2	คนในย่านชานเมือง
สามย่านมิตรทาวน์	Bangkok Street Energy, เรือธงแห่งแรก	นักเรียนนักศึกษา 50-80%
Central World	บรรยากาศแบบผับบาร์, เรือธงแห่งที่ 2	คนทำงานและคนเมือง

ผู้บริหารอธิบายว่าทำเลที่เลือกต้องมีคนเดินตลอดทั้งวัน เข้าถึงง่าย และอยู่ในพื้นที่ที่มีโรงเรียน มหาวิทยาลัย สถาบันกวดวิชา หรือเป็นศูนย์รวมคนรุ่นใหม่ [1]

ประเด็นที่ผมชอบคือเขาบอกว่า ทำเลทำหน้าที่เป็น Customer Segmentation ไปเองโดยปริยาย เพราะคนที่เดินผ่าน MBK กับคนที่เดินผ่าน Central World ไม่ใช่กลุ่มเดียวกัน [1]

เรื่องที่ผมคิดว่าคนทำธุรกิจควรจด

3 บทเรียนจากข้อมูลจริง

หนึ่ง กลยุทธ์เริ่มก่อนเปิดร้าน แบรนด์สร้างการรับรู้ผ่าน TikTok อินฟลูเอนเซอร์ และคอนเทนต์จากต่างประเทศตั้งแต่ยังไม่เข้ามาในไทย พอมาเปิดจริง คนที่เคยเห็นคอนเทนต์จึงมาลองและสร้างคอนเทนต์ต่อเอง [1]

นี่คือการสร้างความต้องการก่อนมีสินค้าให้ขาย ซึ่งทำได้ยากมากสำหรับร้านเดียว แต่เป็นบทเรียนที่ใช้ได้กับการวางแผนเปิดสาขาใหม่

สอง เขาเลือกทำอาหารที่กินที่ร้านก่อนส่ง ผู้บริหารให้เหตุผลว่าการกินที่ร้านทำให้ควบคุมความกรอบของไก่ทอดได้ชัดเจน โดยตั้งเป้าเวลาทำต่อออร์เดอร์ไว้ที่ 6 ถึง 8 นาที [1]

น่าสนใจว่าเขายอมชะลอช่องทางที่โตเร็วที่สุด เพื่อรักษาคุณภาพของสิ่งที่เป็นจุดขายจริง

สาม ข้อมูลหน้าร้านหักล้างสมมติฐานของลูกค้าเอง ตอนเปิด คนมักถามหาเมนูรสเผ็ดและลองหลายอย่าง แต่พอพฤติกรรมเข้าที่ เมนูรสชาติเรียบง่ายอย่าง Hot Honey กลับขายดีที่สุด ส่วนเมนูที่เผ็ดที่สุดคือ Atomic Glow มีคนอยากลองแต่ไม่ใช่ตัวขายดี [1]

เขายังพบว่าคนรุ่นใหม่ชอบไก่ไม่มีกระดูกเพราะกินง่ายและถ่ายคอนเทนต์สะดวกกว่า และเวลานั่งในร้านเฉลี่ยไม่ถึงหนึ่งชั่วโมง [1]

ข้อสุดท้ายอาจเป็นสัญญาณเตือน เพราะเวลานั่งสั้นหมายความว่าพื้นที่ต้องหมุนคนเร็วขึ้น ถ้าโมเดลธุรกิจพึ่งบรรยากาศที่ทำให้คนนั่งนาน รายได้ต่อพื้นที่อาจไม่เป็นอย่างที่คิด

แผนต่อไปและความเสี่ยงที่ต้องจับตา

หลังปีนี้ Wingstop วางแผนเพิ่มสาขาเป็นเท่าตัว [1]

เขากำลังมองรูปแบบ Standalone ที่ไม่ต้องใช้พื้นที่ใหญ่ เปิดได้ในพื้นที่เล็กที่มีเพียง 3 ถึง 5 โต๊ะ ข้อดีคือไม่มีข้อกำหนดเรื่องเวลาเปิด และออกแบบร้านได้แบบไม่มีข้อจำกัด ไปจนถึงรองรับการขยายสู่เดลิเวอรีในอนาคต [1]

ส่วนการขยายต่างจังหวัดเน้นเมืองท่องเที่ยวใกล้ทะเล [1]

ความเสี่ยงที่ผมเห็นมีสองชั้น

ชั้นแรกคือ ทำเลที่แข่งกันดุเดือด แบรนด์เกาหลีและจีนที่เข้ามาก่อนมีสาขามากกว่า ทั้งแบรนด์เกาหลีที่มี 10 สาขา และแบรนด์จีนที่มี 6 สาขาและเน้นขยายในหัวเมืองต่างจังหวัดแล้ว [3]

ชั้นที่สองคือ ความสามารถที่ขยายตามจำนวนสาขาได้ยาก การทำร้านให้เป็นพื้นที่ทางวัฒนธรรมต้องใช้ทีมงานที่มีความสามารถเฉพาะ ซึ่งขยายตามสาขาได้ยากกว่าการขยายครัวมาก

ผู้บริหารตั้งเป้าสูงสุดไว้ที่การเป็น Brand Top of Mind ของคนรุ่นใหม่ [1] ซึ่งเป็นเป้าหมายที่วัดยากกว่ายอดขาย และต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะรู้ผล

มุมมองจากคนที่ทำงานกับคนรุ่นใหม่

ผมเขียนคอนเทนต์ให้คนรุ่นใหม่ทุกวัน และสิ่งที่ผมเห็นตรงกับกลยุทธ์นี้คือ คนรุ่นใหม่ไม่ตอบสนองต่อคำโฆษณา แต่ตอบสนองต่อพื้นที่ที่เขาเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งได้

ร้านที่ออกแบบให้คนถ่ายรูปได้ ไม่ได้ขายไก่ทอดอย่างเดียว มันขายความรู้สึกว่า "ฉันเคยไปที่นั่น" และความรู้สึกนั้นคือสิ่งที่คนแชร์ต่อ

แต่ข้อควรระวังคือ พื้นที่ที่ออกแบบมาให้ถ่ายรูปได้อย่างเดียว จะหมดความหมายทันทีที่คนถ่ายรูปครบ สิ่งที่ทำให้ Wingstop น่าสนใจกว่าคือเขาจัดกิจกรรมจริงในพื้นที่นั้น ไม่ได้ทิ้งแค่ฉากสวย ๆ ให้ถ่าย

และข้อมูลของ Marketeer อธิบายว่าทำไมวิธีนี้ถึงเข้าทาง นั่นเพราะกลุ่มเป้าหมายนี้ ไม่ยึดติดแบรนด์เดิม แต่ยึดติดประสบการณ์ที่เขาได้รับ [3]

สิ่งที่ทำได้ตั้งแต่วันนี้

3 ข้อที่เริ่มได้เลย

อย่างแรก ถ้าคุณมีร้านหรือพื้นที่ให้บริการ ลองถามว่าพื้นที่ของคุณทำได้กี่บทบาท ถ้าคำตอบคือขายอย่างเดียว นั่นคือจุดที่เริ่มได้ทันที

อย่างที่สอง ถ้าคุณเปิดสาขาใหม่ ลองดูว่าคนที่เดินผ่านทำเลนั้นเป็นกลุ่มเดียวกับลูกค้าที่คุณต้องการจริงไหม เพราะทำเลเลือกกลุ่มลูกค้าให้คุณก่อนที่คุณจะเริ่มขาย [1]

อย่างที่สาม และสำคัญที่สุด ลองแยกให้ออกว่าอะไรคือ จุดขายจริง กับอะไรคือ สิ่งที่ลูกค้าพูดว่าอยากได้ สองอย่างนี้ต่างกันมากในข้อมูลของ Wingstop [1]

ข้อควรระวัง

หนึ่ง ข้อมูลหลักในบทความนี้มาจากบทสัมภาษณ์ผู้บริหารแบรนด์ที่ Marketing Oops! เผยแพร่ ผมไม่ได้สัมภาษณ์หรือเข้าถึงข้อมูลภายในของบริษัทเพิ่มเติม ตัวเลขต่าง ๆ เป็นการเปิดเผยโดยบริษัทเอง [1]

สอง ตัวเลขรายได้ 80 ล้านบาทและเป้า 100 ล้านบาทเป็นคำกล่าวของผู้บริหาร ไม่ได้มาจากงบการเงินที่ตรวจสอบแล้ว ผมจึงไม่ยืนยันความแม่นยำของตัวเลข [1]

สาม ตัวเลขมูลค่าตลาด 27,600 ล้านบาทมาจากการรวบรวมของ Marketeer เมื่อมกราคม 2569 โดยรวบรวมจากเว็บไซต์และเพจของแต่ละแบรนด์ ไม่ใช่รายงานวิจัยตลาดที่ตรวจสอบโดยบุคคลที่สาม และมีรายงานอีกชิ้นที่ประเมินตลาดไก่ทอดกลุ่มนี้ไว้ที่ 30,000 ล้านบาท โดยคิดเป็นสัดส่วนใหญ่ที่สุดของร้านอาหารบริการเร็วทั้งหมดที่มีมูลค่ารวม 45,000 ล้านบาท ตัวเลขตลาดจึงควรอ่านเป็นค่าประมาณ [3][4]

สี่ ผมวิเคราะห์ว่าการขยายสาขาจะเจอข้อจำกัดเรื่องทีมและความดุเดือดของตลาด ซึ่งเป็นความเห็นของผม ไม่ใช่ข้อมูลจากบริษัท และบริษัทอาจมีแผนรับมือที่ไม่ได้เปิดเผย [1][3]

ห้า ผมไม่ได้ไปสำรวจสาขาจริง หรือทดสอบคุณภาพอาหารและเวลาให้บริการด้วยตัวเอง ทุกอย่างที่เล่ามาจากคำบอกเล่าและข้อมูลที่เผยแพร่สาธารณะ [1][3]

สรุป

Wingstop ทำสิ่งที่ร้านอาหารทั่วไปไม่ได้ทำ คือ ออกแบบร้านให้ทำหน้าที่เป็นสื่อ ไม่ได้เป็นเพียงสถานที่ขายสินค้า

และเมื่อดูข้อมูลตลาดประกอบ จะเห็นว่านี่ไม่ใช่การเล่นสนุก แต่เป็นการเลือกสนามที่ตัวเองได้เปรียบ เพราะในสนามที่แข่งกันด้วยความอร่อยและราคา แบรนด์ยักษ์ใหญ่ที่ครองส่วนแบ่งเกินครึ่งย่อมได้เปรียบเสมอ [3]

ถ้าจะสรุปเป็นบทเรียนเดียวสำหรับคนทำธุรกิจขนาดเล็ก ผมเลือกประโยคที่ว่าพื้นที่ไม่ได้มีไว้ขายอย่างเดียว มันมีไว้ให้คนถ่ายรูปด้วย [1]

ฟังดูผิวเผิน แต่เมื่อร้านทำหน้าที่เป็นสื่อได้เองแล้ว แบรนด์ก็ไม่ต้องพึ่งงบโฆษณาในการกระจายเรื่องราวอีก

คำถามที่ผมคิดว่าควรถามคือ ถ้าวันนี้ร้านของคุณถูกถ่ายรูปไปลงโซเชียลหนึ่งครั้ง ภาพนั้นบอกอะไรกับคนที่เห็น และคุณอยากให้มันบอกอะไร

ถ้ามั่นใจว่าสองอย่างนี้ตรงกัน คุณกำลังทำสิ่งที่ Wingstop ทำอยู่แล้ว

ถ้าคุณเคยเห็นร้านไหนในไทยที่ทำแบบนี้ได้ดี ลองบอกผมได้ ผมอยากรู้ว่าเคสไทยยังมีมุมไหนที่ผมยังไม่เห็น

แหล่งอ้างอิง

[1] Marketing Oops!, "ถอดกลยุทธ์ Wingstop เจาะ Gen Z ผ่านการสร้างประสบการณ์ตั้งเป้าขยาย 7 สาขาและรายได้ 100 ล้านบาท" (ก.ย. 2026), https://www.marketingoops.com/news/biz-news/wingstop-thailand-gen-z-flagship-expansion-2026/

[3] Marketeer Online, "ตลาดไก่ทอด QSR มูลค่า 27,600 ล้าน แบรนด์น้องใหม่หลากชาติ แค่กรอบไม่พอ ต้องสู้ด้วยซอส" (5 ม.ค. 2026), https://marketeeronline.co/archives/449783

[4] Marketeer Online, "ตลาดไก่ทอด QSR 30,000 ล้าน ไก่เกาหลีคลุกซอส ร่วมลงหม้อทอดเดือด" (29 ม.ค. 2025), https://marketeeronline.co/archives/399015