在一个尚处于快速发展和迭代的领域，例如AI，由于各种新方向的不确定性，研究和工程常常很难互相配合甚至互相纠结掣肘。从而导致，要么工程实现犹犹豫豫、方向摇摆不定；要么研究做得差，无法做到引领方向、开拓新领域的作用。
工程实现的主要矛盾是执行效率。所以它不能够常常进行大范围的功能变更，同时要以最终产品（deliverables）作为主要导向。而且最终产品的功能（functionality）和质量（quality）是其主要量化衡量标准。因此工程实现中的流程化是非常重要的手段。良好的流程能够提高大规模组织合作效率，提升可追溯性以及可重复性。
前沿研究的主要矛盾是创新性以及量化评估。创新性很好理解，就是需要跟踪业界的最新发展动态，并在此基础上发展出符合自身情况的创新性想法，并加以实现。量化评估则涉及到一个系统能够快速准确的对不同的创新性想法和实现方法进行量化分析，并得出不同条件下的最优选择结果。因此研究过程中就不能循规蹈矩，需要跳出条条框框（think out of the box）。所以前沿研究是反流程的，而且需要反流程。但是需要注意的是，公司内部的研究团队毕竟和大学不一样，它们需要为最终产生经济效益而服务，并且有较强的时效性。因此能够对创新性想法进行原型化（prototyping）是非常重要的。
研究与工程的共同点就是需要非常强的Ownership意识。研究团队更多的分散作战，类似游击队。每个小团队多则数人，少则一人，他们为自己的方向选择、成本控制以及原型化负责。团队之间的互相配合主要在于分享思想，所以他们的组织架构更适合自下而上的组织方式。工程实现则类似集团军会展，团队规模依据项目不同从数十人、数百人到上千人，需要很好的纪律性以及互相配合，责任分工需要非常明确。所以他们的组织架构更适合自上而下的组织方式。
为促进研究与工程的相互理解和交流，以及比较好的做法就是借助于矩阵架构，鼓励人员内部流动，防止出现结构性的组织壁垒。在矩阵架构里，应该以纵向的项目负责人或者负责团队为主导，在组建项目实施团队的过程中，他们需要“说服”研发人员加入他们的项目。而横向的人员管理（people manager）则应该处于配合角色，主要侧重横向不同领域的人才招聘、团队建设、职业发展和领域内信息交流。由项目负责团队和人员管理团队互相商讨确定项目实施团队的规模、日程计划和日常化项目管理。
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