Eu conheci muitos engenheiros cuja progressão na carreira aparentemente para no "engenheiro sênior". Isso acontece por vários motivos:
- Eles encontraram seu ponto ideal. Muitos engenheiros simplesmente não querem ser promovidos. Eles adoram o projeto em que estão trabalhando e gostam de ser especialistas no assunto em seu domínio. Tudo o que eles querem é mais do mesmo.
- Não há carreira após o engenheiro sênior. Muitas startups ou SMEs (Small and medium-sized enterprises - Pequenas e médias empresas) têm uma hierarquia plana e não oferecem progressão na carreira no sentido tradicional (ou seja, através de promoções de títulos).
- Há muita concorrência para promoção. Mesmo em grandes organizações, não existem muitos cargos de líder técnico ou de engenheiro principal disponíveis.
- Eles não sabem o que precisam fazer para alcançar o próximo nível.
Eu assumi o papel de líder técnico ou engenheiro principal em várias empresas ao longo de muitos anos. Este post é uma versão de meus pensamentos e experiências para aqueles que estão na última categoria.
Mas primeiro…
Aviso: o papel de um líder técnico ou de um engenheiro principal pode variar entre as empresas e mudar com o tempo, à medida que a empresa enfrenta diferentes desafios. É uma generalização da expectativa do papel, e não das responsabilidades específicas que você herdará.
Segundo aviso: embora os líderes técnicos e os engenheiros principais sejam geralmente mais bem remunerados, isso não os torna necessariamente melhores empregos. Assim como existem muitas razões para não se tornar gerente , há muitas razões pelas quais você também não gostaria de se tornar um líder técnico / engenheiro principal!
Otimize seu impacto, não sua produção pessoal
Essa é a diferença mais importante entre um engenheiro sênior e um engenheiro principal.
Como engenheiro sênior, você é um importante colaborador individual (IC - individual contributor). Você é uma engrenagem importante na roda que mantém a empresa funcionando. Seu sucesso é avaliado em sua produção pessoal e seu impacto nos negócios em geral.
Você tornou o serviço de pedidos mais escalável e lidou com o maior tráfego de Black Friday que a empresa já viu?
Você aumentou a disponibilidade de dois para nove?
Você reduziu o custo de operação de seus serviços em uma quantia significativa?
Ou talvez você tenha fornecido um recurso importante dentro do prazo e do orçamento?
Escrever mais código ou liberar mais recursos sozinho não o torna um engenheiro sênior melhor. É sobre sua capacidade de proporcionar um impacto significativo nos negócios por meio de sua execução. Essa é a mudança de mentalidade que o levará ao próximo nível.
Como engenheiro principal, seu sucesso não é mais avaliado por sua produção, mas seu impacto na produção daqueles com quem você trabalha. Você não está vinculado a equipes de entrega específicas e geralmente trabalha com várias equipes ao mesmo tempo.
Como um CI, você tem uma ampla gama de habilidades técnicas - paradigmas de programação, linguagens, estruturas e ferramentas. Você é altamente respeitado na organização e no setor em geral.
Como solucionador de problemas (engenheiro principal), você é adaptável a diferentes situações e pode identificar rapidamente as causas principais e formular soluções adequadas.
Mas acima de tudo, você é paciente, prestativo e não julga os outros.
Lembre-se, seu trabalho é ajudar os outros a se tornarem melhores versões de si mesmos, não fazê-los se tornar você!
Você precisa mostrar, não contar. E use seu poder de influência para elevar o nível dos outros. Ajude outros engenheiros a melhorar sua tomada de decisão e sua capacidade de executar com eficiência. Isso pode ser lento e desafiador e 80% do que você faz é comunicação.
Mas os impactos que você cria ao ajudar 10 engenheiros a serem 10% melhores seriam uma ordem de magnitude maior que a sua produção máxima como indivíduo. Esse impacto também é cumulativo e duradouro, à medida que você ajuda cada vez mais engenheiros a subir de nível.
Isso pode ser altamente gratificante. Como você está encarregado de enfrentar os problemas mais desafiadores e pode ter um grande impacto em sua organização.
Minha experiência pessoal
Antes de passar para consultor independente, trabalhei como engenheiro principal ou líder técnico em várias empresas. Mais recentemente, na DAZN ("da-zone"), de abril de 2018 a junho de 2019. Duas semanas após o início, percebi que o maior problema enfrentado pela equipe de engenharia não era nosso processo ou tecnologia. Simplesmente não tínhamos engenheiros suficientes para executar nossa visão.
A equipe de recrutamento lutou para contratar alguém por meses. Apesar de ser uma empresa multibilionária, não vivíamos em nosso mercado doméstico e os engenheiros do Reino Unido nunca ouviram falar de nós! Além disso, nossa reputação foi manchada. Nosso parceiro de recrutamento na época direcionava os candidatos de maneira excessivamente agressiva.
A coisa mais impactante que posso fazer pelo negócio foi solucionar o problema de recrutamento. Precisávamos reparar e reconstruir nossa marca na comunidade de desenvolvedores e estabelecer um processo de contratação que ofereça as habilidades necessárias.
Para esse fim, entreguei 50 palestras entre abril e dezembro de 2018. Entrevistei centenas de candidatos. Renovei os critérios de avaliação e estabeleci nosso processo de entrevista. Treinei novos participantes sobre como conduzimos entrevistas e avaliamos os candidatos. Eles me acompanharam durante as entrevistas e foram gradualmente integrados ao processo. Até que, eventualmente, eles realizassem entrevistas de forma independente e treinassem as próximas pessoas.
Tive a sorte de ter o apoio da gerência sênior. E trabalhando ao lado do meu bom amigo Bruno Tavares e muitos outros, aumentamos nosso escritório de Amsterdã de 0 para 150 em menos de 12 meses.
Enquanto isso, minha produção pessoal como IC foi a mais baixa de sempre. E tudo bem, esse é o ponto - você precisa otimizar o seu impacto nos negócios. Às vezes, isso significa sacrificar sua saída pessoal como um IC.
Pode não haver uma crise de recrutamento em sua organização. Mas como engenheiro principal, você pode maximizar seu impacto de várias outras maneiras, por exemplo:
- Impulsione a adoção de melhores práticas de engenharia que promovam melhor automação e segurança.
- Crie ferramentas que aliviam as dores do dia a dia que seus desenvolvedores experimentam.
- Ajude as equipes a resolver os problemas técnicos mais desafiadores.
- Combine práticas contrastantes entre equipes e traga valores compartilhados à sua disciplina - por exemplo, valorizamos a segurança em detrimento de novos recursos.
- Crie uma cultura de aprendizado dentro da sua disciplina. Inicie associações, clubes do livro, facilite as sessões de compartilhamento / show-and-tell, etc.
- Mentore outros engenheiros.
Por que você não gostaria de se tornar um engenheiro principal
Costuma-se dizer que um bom gerente pode render tanto a cenoura quanto a vareta. Como engenheiro principal, você provavelmente não tem nenhum!
Você não é responsável por definir as prioridades das equipes e não possui autoridade de gerenciamento. Sua única arma é seu poder de inspiração, para inspirar outras pessoas a quererem fazer melhor e seguir sua liderança.
Às vezes pode ser muito frustrante.
Mudanças de comportamento não acontecem da noite para o dia. As pessoas digerem novas informações em taxas diferentes, e você precisa ser paciente. E, às vezes, as melhorias que você deseja ver precisam abrir caminho para necessidades comerciais mais urgentes.
Você também precisa ser empático com as necessidades e restrições de diferentes pessoas. O "caminho certo" pode ser muito longe para alguns. Não é seu trabalho julgar os outros por não atingirem seus elevados padrões. Mas é seu trabalho ajudar os outros a melhorar, mesmo que isso signifique dar pequenos passos.
E o engraçado de tirar as pessoas de sua zona de conforto é que você só pode empurrá-las até uma certa etapa. Tente forçar alguém a sair da zona de conforto de uma só vez e eles provavelmente o rejeitarão e se ressentirão. Faça isso gradualmente e em várias etapas, e você ficará surpreso com o quanto eles estão dispostos a mudar.
Finalizando
Se tudo o que você deseja é escrever código e ser um especialista no assunto (SME) em seu sistema, talvez você não goste do papel de técnico líder ou principal.
Em muitas organizações, a mudança para essas funções exige que você mude de um fazedor para um facilitador. E seu sucesso não é mais julgado pelo que você produz, mas por quanto mais você permite que outros alcancem.
Para ter sucesso nessas funções, você precisa ser mais do que um ótimo técnico. Você precisa ser um comunicador forte também. Com isso, também inclui-se ouvir bem, o que é uma habilidade frequentemente subestimada de um bom comunicador.
Acima de tudo, você precisa mudar seu objetivo para otimizar seu impacto na organização, não apenas sua produção pessoal.
Créditos
- How to break the "senior engineer" career ceiling, escrito originalmente por Yan Cui.
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