Engineering manager : le 1:1 et le suivi individuel

Cet article a été publié initialement sur mon blog.

C'est le deuxième article de ma série sur ce que le rôle d'engineering
manager m'a appris. Comme pour le premier épisode, ce qui suit n'est ni une
méthode ni une vérité générale : c'est un retour d'expérience personnel,
structuré autour des citations et des principes que des personnes qui ont
compté dans mon parcours m'ont transmis, et de ce qu'ils m'apportent au
quotidien.

Le premier épisode portait sur le rôle et la posture
d'engineering manager ; si vous
ne l'avez pas lu, c'est une bonne entrée en matière avant celui-ci. Vous
pouvez aussi retrouver tous les articles de la série sur la page du tag
engineering-management.

Ce billet-ci se concentre sur le 1:1 et le suivi individuel : ce temps
dédié, régulier, en tête-à-tête avec chaque personne de l'équipe, et tout ce
qui se joue autour pour accompagner les individus dans la durée.

Le paradoxe de la porte ouverte

« Ma porte est toujours ouverte. » (une phrase que j'ai entendue de la
bouche de plusieurs managers, que je ne citerai pas ici)

Annoncer que sa porte est ouverte, ce n'est pas si généreux qu'il n'y
paraît. Au fond, cela ne fait qu'ériger en principe le « venez me déranger
quand vous en avez besoin » : la charge de provoquer l'échange repose
entièrement sur le managé. Dans une petite équipe, ça peut suffire. Passé
une certaine taille, ça ne tient plus.

En cas d'urgence ou de situation qui le réclame, votre porte doit
évidemment rester ouverte. Mais une disponibilité permanente n'est pas un
dispositif de suivi : c'est un modèle qui ne passe pas à l'échelle, et qui
laisse de côté ceux qui ne viennent jamais frapper.

La réponse, c'est d'instaurer un rendez-vous régulier avec chaque personne
de l'équipe : un temps dédié, qui vous revient d'initier, pour échanger,
prendre la température et vous donner mutuellement du feedback.

La porte ouverte laisse les sollicitations arriver n'importe quand ; le 1:1 régulier les rassemble dans un temps prévu pour ça.

Une régularité par individu

« Tu veux qu'on se voie à quelle régularité ? »
(Florent Dubost,
mon manager pendant plusieurs années)

Tout est affaire d'individu. Chacun a besoin de voir son manager à une
fréquence et pour une durée qui lui sont propres. Décréter « je vois
tout le monde trente minutes toutes les deux semaines », c'est la garantie
de ne répondre au besoin de personne : certains étoufferont, d'autres
tourneront en rond faute de matière.

Cette cadence se négocie donc avec chaque managé. Elle n'a rien de figé et
peut évoluer au fil du temps, mais une fois posée, elle devient un
engagement : on ne l'annule pas, on la décale.

Concrètement, je recommande de fixer explicitement, en échangeant avec la
personne, la fréquence et la durée du 1:1, puis de les consigner quelque
part. Un accord tacite se perd ; un accord écrit se relit et se révise
quand le besoin change.

Le cas des alternants, stagiaires et profils juniors

« Je ne sais pas si je suis suffisamment à l'aise pour prendre un
alternant… » (un collègue, en pleine crise de confiance)

Le suivi des profils en apprentissage fait souvent peur : celle de mal s'en
occuper, ou celle d'être sollicité en permanence. J'ai eu la chance de
donner des cours, et l'expérience d'une classe de quarante étudiants qui
vous demandent chacun à leur tour « il faut faire quoi, monsieur ? » forge
assez vite l'envie de se doter d'une stratégie.

Comme pour n'importe quel managé, la réponse passe par un suivi régulier,
mais nettement plus soutenu. Ce que j'ai appliqué le plus souvent : deux
créneaux d'une heure par semaine, bloqués dans le calendrier, généralement
un le mardi et un le jeudi, pendant lesquels je leur consacre du temps pour
avancer ensemble sur leur sujet. Ces points réguliers créent des
respirations dans la semaine : la personne sait qu'un moment est prévu pour
poser ses questions et ses blocages, ce qui évite les sollicitations
permanentes. C'est aussi ce qui rend possible l'accompagnement de plusieurs
apprenants en parallèle : votre capacité, c'est le temps que vous êtes prêt
à bloquer chaque semaine.

Un autre réflexe utile : confier deux sujets à la fois. Le premier, « l'os »,
est le sujet difficile, celui sur lequel la personne peut rester coincée.
Le second est un sujet sans blocage connu, sur lequel elle peut continuer à
avancer librement quand l'os résiste. Elle n'est jamais complètement à
l'arrêt, et vous n'êtes pas le seul goulot d'étranglement de sa semaine.

L'arrivée d'un alternant ou d'un stagiaire, ça se prépare. J'y reviendrai
plus en détail dans un article dédié à l'onboarding, l'offboarding et le
recrutement.

Avec Jules Poissonnet, mon ancien alternant, sur la scène de LyonJS 100
pour un talk sur les stratégies de test. Accompagner un profil junior, c'est
aussi l'amener jusqu'à partager devant une salle.

Étaler ses 1:1 dans la semaine

Qu'il s'agisse des 1:1 de vos managés ou de vos apprenants, placez-les dans
un agenda partagé. Pourquoi pas un agenda dédié, avec sa propre couleur,
pour visualiser d'un coup d'œil comment vos entretiens se répartissent. Le
but est d'éviter la journée entièrement remplie de 1:1. Certains préfèrent
tout enchaîner ; pour moi, ce serait un vrai cauchemar.

Un 1:1 demande une écoute pleine et entière. En enchaîner cinq dans la même
journée, c'est arriver au dernier vidé de son attention, à écouter à moitié
la personne qui n'y est pour rien si elle passe en fin de liste. Chaque
entretien laisse aussi du travail derrière lui : une note à prendre, une
relance à faire, un sujet difficile à digérer avant de pouvoir passer à
autre chose. Il faut un peu d'air entre deux pour ça. Enfin, espacer les
1:1 leur laisse la souplesse de déborder : si l'un a besoin d'un quart
d'heure de plus, il ne fait pas s'effondrer les quatre suivants.

Une semaine type : un 1:1 par jour, à des horaires différents, plutôt qu'une demi-journée entière d'entretiens enchaînés.

Des besoins qui ne s'équilibrent pas

« Il est normal que certaines personnes de vos équipes nécessitent un
accompagnement plus fort que d'autres. » (Sarah Drasner, dans le livre
cité dans l'article
précédent)

Ça peut être frustrant quand on débute dans le rôle, mais avec l'expérience,
ça devient une évidence. Chaque personne de l'équipe est différente, et
l'accompagnement que vous lui apportez n'est ni le même ni comparable d'un
individu à l'autre. Oui, vous aurez peut-être quelqu'un qui occupera à lui
seul la moitié de votre temps de management sur une semaine. Avec le recul,
ça ne me choque plus.

Et tout cela évolue. Une personne que vous suivez de loin à un moment donné
sera peut-être bien plus demandeuse l'année suivante. Rien n'est
nécessairement corrélé à l'expérience ou à l'autonomie du managé : un profil
junior vous mobilisera souvent davantage, mais vous croiserez aussi des
juniors qui gagnent très vite en autonomie et se jettent dans les ronces
avec appétit pour apprendre. Dans ce cas, laissez-les faire.

Ne soyez donc pas surpris que les besoins soient déséquilibrés dans
l'équipe. Cherchez l'équité, pas l'égalité : donnez plus à celles et
ceux qui en ont le plus besoin. C'est à vous de vous adapter à l'équipe,
pas l'inverse.

Un exemple : sur une semaine, une personne peut mobiliser la moitié de votre temps de management, une autre à peine 5 %. C'est normal.

Le syndrome du sauveteur compulsif

« Des fois j'y arrive, souvent j'me trompe, donc j'recommence, et puis
j'apprends. » (Orelsan — et pourquoi pas Dorothée tant qu'on y est ? je
cite qui je veux, hein)

Quand on reçoit la responsabilité de manager, on a envie de protéger son
équipe, de lui éviter les erreurs dans lesquelles on est soi-même tombé.
L'intention est louable, mais elle prive l'équipe de l'essentiel de son
apprentissage. L'image que je me fais du rôle, c'est plutôt : « je dois
laisser mon équipe échouer pour qu'elle progresse. » C'est frustrant.

Certains managers se diront « si je le fais moi-même, j'en ai pour dix
minutes ». En réalité, vous en avez pour dix minutes plus vos années
d'expérience. La personne que vous managez, elle, n'a pas ces années :
elle est en train de les construire. Laissez-la échouer.

Vous allez me trouver vilain, mais il m'est arrivé de créer sciemment des
situations où je « soulève légèrement le tapis » pour qu'une personne de
l'équipe s'y prenne les pieds. Rassurez-vous, c'est une image : mon équipe
n'est pas sponsorisée par les crèmes à l'arnica. Provoquer des situations
qui font grandir l'équipe fait partie du rôle. C'est dans une certaine zone
d'inconfort que vos managés apprennent et progressent, pas en refaisant ce
qu'ils maîtrisent déjà.

Votre alarme interne doit évidemment continuer de sonner : il s'agit
d'éviter que l'équipe échoue trop fort, ou se fasse vraiment mal. Pour
distinguer l'incident formateur du vrai problème, je me sers d'un test
simple : si je m'imagine y repenser dans deux ans et que je le trouve
encore grave à ce moment-là, alors il est grave aujourd'hui et je dois
intervenir. Sinon, je laisse faire.

Tenir un journal de bord

« Journal de bord : mer calme, embarquement de 4 passagers, vent NE
force 3… » (pas la citation d'un mentor cette fois, juste l'image qui m'a
servi de modèle)

L'image en tête de cet article est une double page du livre de bord de la
frégate néerlandaise Medea, tenu en 1786 par son commandant A.A. Buyskes
(Nationaal Archief, domaine public). On y
voit des profils de côtes dessinés à main levée et le relevé quotidien de la
navigation : cap, vent, mouillages, incidents. Des siècles avant nos outils
de suivi, la pratique était déjà là — noter chaque jour, factuellement, ce
qu'on observe, pour pouvoir s'y reporter plus tard. C'est exactement l'usage
que je vous propose d'en faire avec votre équipe.

Avant même de parler du document qui me sert à structurer le suivi de mes
managés, il y a un préalable : disposer quelque part d'un espace de notes.
Vous observez votre équipe en continu, dans ses réussites comme dans ses
ratés, à l'échelle collective comme individuelle. Avec une petite équipe, on
a vite envie de s'en remettre à sa mémoire ; elle finit toujours par être
débordée.

Je conseille donc de tenir un journal de bord : un endroit où consigner les
événements de la vie de l'équipe. Il vous est strictement personnel, et sa
seule contrainte est de vous obliger à rester factuel.

On peut y noter la mise en production d'une fonctionnalité, un incident, la
réussite marquante d'une personne, une communication qui est mal passée, un
oubli de standup, ou encore une période où quelqu'un s'est visiblement
beaucoup investi. Relus quelques semaines plus tard, au moment d'un 1:1 ou
d'un point de carrière, ces faits datés valent bien mieux qu'une impression
générale.

Je vous montrerais bien le mien, mais comme je l'ai dit, il est privé. À
vous de faire le vôtre.

Des entrées courtes, datées et factuelles : ni interprétation ni jugement, juste ce qui s'est passé.

Le brag document : se souvenir de ses réussites

« Si on me demande quels sont mes succès de l'année, c'est très dur d'être
exhaustif. » (Anne-Laure de Boissieu, une ancienne collègue et amie)

Dans une conférence que je recommande
vivement, mon ancienne
collègue et amie Anne-Laure présente un concept que je ne connaissais pas et
qui m'a beaucoup servi depuis : le brag document.

C'est un document proche du journal de bord, à ceci près qu'il ne recense
que les fiertés, les sujets que l'on considère personnellement comme des
succès. Notre cerveau fonctionne ainsi : on oublie très vite ce dont on
devrait être fier, pendant que le problème sur lequel on bloque depuis deux
semaines occupe presque tout l'espace.

D'où l'intérêt de tenir un brag document avec chaque managé, et un autre
pour l'équipe dans son ensemble. Chaque personne y historise avec vous, au
fil de l'année, les fiertés qu'elle a eues : un titre, une date, une courte
description. À vous de faire le même exercice à l'échelle de l'équipe.

À quoi bon, me direz-vous ? Ce document se révèle précieux dans plusieurs
situations :

• accompagner un membre de l'équipe en questionnement, qui n'a pas l'impression de progresser ou qui traverse un syndrome de l'imposteur ;
• préparer les périodes d'évaluation annuelle en s'appuyant sur tous les succès de l'année, et pas seulement sur ceux des deux derniers mois ;
• défendre l'impact et la vision de votre équipe dans l'entreprise.

Je ne rends pas justice ici à la richesse du talk d'Anne-Laure. Il vaut
vraiment le détour :

Donner du feedback

« Praise in public, feedback in private. » (Sarah Drasner)

Un manager passe une part énorme de son temps à donner du feedback. Je ne
vais pas détailler ici comment le formuler : le sujet mérite un article à
lui seul. Je m'en tiens à quelques clés que l'expérience, et la lecture du
livre de Sarah, m'ont fait comprendre.

Commençons par le feedback positif. Quand quelqu'un de votre équipe fait
quelque chose que vous trouvez franchement bien, vous devez le dire,
positivement, devant toute l'équipe. Et le redire lors du 1:1 suivant.

Pourquoi deux fois ? Parce que chacun des deux canaux, seul, laisse un
doute. En privé uniquement : « il me dit ça pour me faire plaisir, il ne le
pense pas vraiment ». En public uniquement : « il le dit devant tout le
monde, mais je ne sais pas ce qu'il en pense réellement ». Les deux
ensemble lèvent l'ambiguïté.

Tout cela suppose d'avoir noté ce qui s'est passé — c'est l'un des usages de
mon journal de bord. Des faits consignés factuellement, ce sont des
occasions de feedback prêtes à l'emploi. Et vous verrez qu'une personne
ajoute bien plus facilement une ligne à son brag document quand vous avez
commencé par reconnaître la chose vous-même.

C'est quand, la dernière fois que vous avez dit à quelqu'un de votre équipe
qu'il ou elle avait fait du bon travail ?

Vient ensuite le feedback plus difficile : les rectifications, les axes
d'amélioration.

Sur ce terrain, l'expérience m'a appris qu'il existe très peu de situations
qui justifient un feedback direct, sur le moment. La principale exception :
le danger immédiat. Si quelqu'un dit ou fait quelque chose qui peut nuire
directement à une autre personne, là, j'interviens tout de suite.

En dehors de ça, laisser le feedback mijoter est plutôt une bonne chose.
Qu'est-ce qui vous empêche de noter les faits et d'en reparler à froid lors
d'un prochain 1:1 ? Ce délai vous laisse réfléchir à la manière d'amener les
choses, et, la plupart du temps, il fait retomber la pression : « en fait,
ce n'est pas si grave ». Si un feedback ne vaut pas la peine d'attendre
une à deux semaines pour être donné, est-ce vraiment un feedback
pertinent ?

À l'inverse du feedback positif, celui-ci se donne uniquement en privé, dans
un échange en tête-à-tête avec la personne.

Les valeurs et les préférences

« Tu verras que la source première des conflits dans une équipe, ce sont
des conflits de valeurs. Et l'ego, bien sûr. »
(Kenny Dits)

Si les frictions naissent surtout d'un désaccord sur ce qui compte, alors
une partie du travail de suivi consiste à savoir ce qui compte pour chacun,
avant que ça ne coince.

Sarah Drasner propose pour cela un exercice tout simple dans son livre :
poser directement la question à vos managés, en 1:1. Trois questions
suffisent :

• Dans ton travail, quelles sont les trois choses les plus importantes pour toi ?
• Qu'est-ce que tu préfères faire ?
• Qu'est-ce que tu aimes le moins faire ?

Rien qu'en posant ces questions, vous découvrirez que tout le monde ne
classe pas les choses dans le même ordre que vous. L'un vous parlera des
collègues et de l'ambiance, l'autre de la qualité du code, un troisième de
l'impact pour les utilisateurs, un quatrième de cohérence. C'est très varié.
Cet exercice vous fait mieux connaître les personnes de votre équipe et vous
évite de leur plaquer un archétype construit sur vous-même ou sur un autre
collègue.

Vous remarquerez aussi que certaines personnes n'évoquent pas du tout
certaines thématiques dans leur top 3. Ça ne veut pas dire que ça ne compte
pas pour elles, seulement que ce n'est pas leur priorité. Et ces
non-équivalences de priorité sont souvent à la racine des problèmes
d'équipe.

Imaginez Alex, « j'aime quand on règle vite les soucis des utilisateurs sans
trop débattre », et Sam, « j'aime quand on prend le temps de réfléchir au
problème pour trouver une solution qui répond parfaitement au besoin ».
Inutile de faire un dessin : Alex et Sam finiront par se retrouver en
tension. Mais si vous le savez, et que vous savez maintenant comment chacun
fonctionne, vous pouvez mettre un peu d'eau dans leurs vins respectifs et
trouver des compromis qui ménagent les valeurs des deux.

Le même exercice, deux classements très différents — et une préoccupation commune qui ne pèse pas du tout le même poids d'une personne à l'autre.

Cet exercice se fait en 1:1. Mais quand l'équipe est suffisamment à l'aise,
il devient aussi un bon jeu collectif : chacun arrive avec ses trois post-it
par question, on mélange le tout, et l'équipe doit retrouver quelle réponse
va à qui, et dans quel ordre.

Connaître les préférences, ensuite, ce n'est pas pour ne distribuer que des
tâches que chacun adore et cloisonner l'équipe. C'est pour savoir ce que les
gens aiment et ce qu'ils détestent. On a tous une jauge intérieure : elle se
vide quand on fait des choses qui nous pèsent, elle se recharge quand on
fait des choses qui nous plaisent. En connaissant les deux, vous pouvez
aider chacun à tenir cet équilibre.

Chacun porte cette jauge. Le travail de suivi, c'est de faire en sorte qu'elle ne tombe pas durablement à zéro.

Toutes ces réponses se rangent dans la page de suivi de la personne, et vous
y reviendrez : pour répartir les sujets, pour comprendre une tension, pour
vérifier de temps en temps que ce qui comptait il y a un an compte encore.

Suivre et encourager l'apprentissage

« Un jour j'ai monté un truc, les Last Friday Talks : une demi-journée
de conférences tech internes, le dernier vendredi du mois, pour que les
gens racontent ce qu'ils font. Dès la deuxième édition ce n'était plus le
dernier vendredi, mais peu importe. »
(Kenny Dits — encore lui)

Le manager a le devoir d'accompagner l'apprentissage de son équipe, sur deux
axes qui vont ensemble : s'assurer que chacun a le temps et les moyens
d'apprendre, et s'assurer que personne ne se disperse.

J'ai fini par en faire un petit rituel. On liste ensemble, dans un tableau,
les sujets de veille technique que la personne veut explorer, avec pour
chacun : le sujet, son état, la date de départ, une durée estimée, une
courte description et un pourcentage d'avancement. Tout y passe : des
conférences à voir en replay, des articles à lire, des proof of concept
d'outils ou de technos, des formations, des certifications.

Un extrait, colonne description mise de côté pour la lisibilité :

Sujet	État	Départ	Durée est.	Avancement
Talk « Local-first » dotJS	partagé	2026-02-10	2 h	100 %
PoC OpenTelemetry	terminé	2026-01-15	1 j	100 %
Rust pour l'embarqué	en cours	2026-03-02	3 j	60 %
Certification CKA	demandé	—	5 j	0 %

Une seule règle : on ne démarre un sujet que s'il n'y en a pas déjà deux en
cours. Autrement dit, pour en commencer un nouveau, il faut d'abord en
terminer un, ou l'abandonner assumé.

Les états possibles : demandé, rejeté (très rare — sauf si quelqu'un
vous annonce qu'il aimerait apprendre le saut en parachute), en cours,
terminé, et partagé.

Ce dernier état est le plus important. Pour moi, un apprentissage n'est
vraiment terminé que lorsqu'il a été partagé : à l'équipe, à la guilde, à
la communauté. C'est là que la citation de Kenny prend tout son sens — un
espace de partage régulier, même bancal, même plus vraiment le dernier
vendredi du mois, donne une destination à tout ce travail de veille.

Je dois avouer qu'une fois le principe bien ancré et adopté par l'équipe, le
suivi dans le tableau n'est plus vraiment nécessaire. Mais il aide à poser
les bases.

Le template de page de suivi individuel

Tout ce qui précède se range quelque part. Ce que j'ai fini par construire,
c'est une page unique par managé — un hub de suivi. Chez moi elle vit dans
Confluence, mais Notion, un Google Doc ou n'importe quel autre outil font
tout aussi bien l'affaire. Le point important : elle n'est accessible qu'à
deux personnes, la personne concernée et moi.

Elle rassemble, au même endroit :

• l'identité et la date d'arrivée ;
• les valeurs et préférences : le top 3 de ce qui compte, les sujets préférés, les sujets moins aimés ;
• le brag document : titre, date, description ;
• l'apprentissage supervisé : le tableau vu plus haut.

Voici un squelette que vous pouvez copier tel quel :

# Suivi — Prénom NOM

- **Date d'arrivée :** AAAA-MM-JJ

## Valeurs et préférences

- **Ce qui compte le plus (top 3) :**
  1. …
  2. …
  3. …
- **Sujets préférés :** …
- **Sujets moins aimés :** …

## Brag document

| Titre | Date       | Description |
| ----- | ---------- | ----------- |
| …     | AAAA-MM-JJ | …           |

## Apprentissage supervisé

<!-- États : demandé · rejeté · en cours · terminé · partagé -->
<!-- Règle : jamais plus de 2 sujets « en cours » en même temps -->

| Sujet | État | Départ     | Durée est. | Description | Avancement |
| ----- | ---- | ---------- | ---------- | ----------- | ---------- |
| …     | …    | AAAA-MM-JJ | …          | …           | … %        |

Ce hub, c'est en quelque sorte le résumé matériel de cet article. Et les
notes de chaque 1:1 deviennent des pages enfant de cette page : le suivi
dans la durée d'un côté, le fil des échanges de l'autre.

Ce que je ne détaille pas ici, c'est ce qu'on se dit réellement en 1:1 et ce
qu'on cherche à y adresser
: c'est un sujet à part entière.

Et la suite ?

Il reste d'autres aspects du 1:1 et du suivi que je n'ai pas abordés ici. Si
vous voulez que je précise un point ou que j'aborde un thème en particulier,
mes réseaux sont accessibles depuis ce blog : écrivez-moi, je serai ravi de
vous lire.

Ce thème des citations et principes reçus se poursuivra dans un prochain
article consacré à « Donner des objectifs et de la vision ». Comme
toujours, vous pouvez retrouver l'ensemble de la série via le tag
engineering-management.