Kanzleien verändern ihre Preismodelle – und müssen gerade deshalb genauer wissen, wo ihre Zeit bleibt
Über Jahrzehnte war die Logik der anwaltlichen Abrechnung relativ einfach: Zeit war die zentrale Abrechnungseinheit.
Ein Anwalt arbeitete an einem Mandat, erfasste die dafür aufgewendeten Stunden und stellte diese – sofern keine gesetzlichen Gebührenvorschriften galten – zu einem vereinbarten Stundensatz in Rechnung.
Dieses Modell ist insbesondere im Wirtschafts- und IP-Recht nach wie vor von großer Bedeutung. Die sogenannte Billable Hour verbindet den zeitlichen Arbeitsaufwand direkt mit dem Umsatz. Benötigt ein Anwalt zehn statt acht Stunden für die Erledigung einer Aufgabe, steigt das abrechenbare Honorar in der Regel entsprechend.
Doch dieses Modell gerät zunehmend unter Druck.
Mandanten verlangen mehr Kostentransparenz und Planungssicherheit. Rechtsabteilungen arbeiten mit festgelegten Budgets. Legal Operations wird bei der Beschaffung juristischer Dienstleistungen zunehmend professionalisiert. Gleichzeitig können Automatisierung und künstliche Intelligenz bestimmte juristische Workflows erheblich beschleunigen.
Vor diesem Hintergrund gewinnen alternative Vergütungsmodelle zunehmend an Bedeutung.
Die Billable Hour ist jedoch noch lange nicht verschwunden. Auch 2026 bleibt die Stundenabrechnung ein zentraler Bestandteil des Rechtsmarktes. Gleichzeitig zeigen aktuelle Untersuchungen, dass alternative Vergütungsmodelle bereits weit verbreitet sind. Eine US-Umfrage von Best Law Firms aus dem Jahr 2025 ergab beispielsweise, dass 72 % der teilnehmenden Kanzleien Alternative Fee Arrangements anboten. Bei Kanzleien mit mehr als 50 Anwälten lag der Anteil sogar bei 90 %.
Die eigentliche Entwicklung dürfte daher weniger in der vollständigen Abschaffung der Stundenabrechnung liegen als vielmehr in der zunehmenden Koexistenz verschiedener Preismodelle.
Für bestimmte Arten juristischer Arbeit bleibt die Billable Hour sinnvoll. Für andere werden Flat Fees, gedeckelte Honorare, Retainer, Portfolio-Preise und hybride Modelle zunehmend attraktiv.
Dieser Wandel hat jedoch eine wichtige Konsequenz, die häufig übersehen wird:
Je weniger Arbeitszeit direkt gegenüber dem Mandanten abgerechnet wird, desto wichtiger kann diese Zeit für die interne Steuerung der Kanzlei werden.
Eine Flat Fee beseitigt die Arbeitszeit nicht.
Sie beseitigt lediglich ihre direkte Funktion als Abrechnungseinheit.
Warum Mandanten Flat Fees attraktiv finden
Aus Sicht des Mandanten liegt der wichtigste Vorteil einer Flat Fee auf der Hand: Der Preis steht im Voraus fest.
Vereinbart eine Kanzlei beispielsweise ein Honorar von 5.000 € für die Vorbereitung und Einreichung einer bestimmten Anmeldung, muss sich die Rechtsabteilung keine Gedanken darüber machen, ob die endgültige Rechnung auf 12, 18 oder 25 Arbeitsstunden basiert.
Das macht Budgetierung und Kostenkontrolle deutlich einfacher.
Gleichzeitig verändern Flat Fees die Wahrnehmung des Wertes juristischer Arbeit.
Der Mandant kauft nicht mehr primär eine bestimmte Anzahl juristischer Arbeitsstunden. Stattdessen bezahlt er für eine definierte Dienstleistung oder ein bestimmtes Ergebnis.
Aus wirtschaftlicher Sicht ist das ein erheblicher Unterschied.
Bei der klassischen Stundenabrechnung gilt:
Honorar = Zeit × Stundensatz
Bei einer Flat Fee gilt:
Honorar = Vereinbarter Preis für einen definierten Leistungsumfang
Wie lange die Kanzlei tatsächlich benötigt, um die Leistung zu erbringen, wird zunächst zu einer wirtschaftlichen Angelegenheit der Kanzlei selbst.
Das macht Flat Fees insbesondere für wiederkehrende und relativ standardisierbare juristische Dienstleistungen interessant.
Im Bereich des geistigen Eigentums können dazu beispielsweise bestimmte Anmeldeverfahren, Verlängerungen, Umschreibungen, standardisierte Portfolio-Arbeiten oder klar definierte Verfahrensabschnitte gehören.
Flat Fees schaffen außerdem einen anderen Anreiz für Effizienz.
Bei einer Stundenabrechnung bedeutet eine Verkürzung der Bearbeitungszeit zunächst weniger abrechenbare Stunden. Bei einer Flat Fee kann eine effizientere Leistungserbringung dagegen direkt die Marge der Kanzlei verbessern.
Dieser Zusammenhang wird immer wichtiger, da Legal Tech und künstliche Intelligenz juristische Workflows verändern. Marktanalysen stellen zunehmend einen Zusammenhang zwischen KI-bedingten Produktivitätssteigerungen und der wachsenden Diskussion über alternative Vergütungsmodelle her.
Das ökonomische Paradox der künstlichen Intelligenz
Betrachten wir ein vereinfachtes Beispiel.
Eine Kanzlei berechnet für eine bestimmte juristische Dienstleistung eine Flat Fee von 5.000 €.
Historisch benötigten Anwälte und juristische Fachkräfte durchschnittlich 15 Stunden für die Bearbeitung.
Durch bessere Workflows, Dokumentenautomatisierung, Vorlagen, KI-gestützte Recherche und automatisierte Analysen sinkt die durchschnittliche Bearbeitungszeit schließlich auf neun Stunden.
Beim Flat-Fee-Modell bleibt der Umsatz zunächst bei 5.000 €.
Der Produktivitätsgewinn kann sich daher direkt in einer höheren Marge der Kanzlei niederschlagen.
Bei einem reinen Stundenabrechnungsmodell kann derselbe Produktivitätsgewinn zunächst zu einem geringeren abrechenbaren Umsatz führen.
Benötigte die Arbeit zuvor 15 Stunden und dauert nun nur noch neun Stunden, können in der Regel auch nur neun Stunden abgerechnet werden.
Daraus entsteht eine bemerkenswerte wirtschaftliche Spannung:
Das klassische Stundenmodell kann Produktivitätssteigerungen wirtschaftlich bestrafen, während Flat Fees sie belohnen können.
Dies ist einer der Gründe, warum der zunehmende Einsatz künstlicher Intelligenz die Diskussion über die Preisgestaltung juristischer Dienstleistungen verändert.
Thomson Reuters weist bereits seit einiger Zeit auf den zunehmenden Druck auf traditionelle Preismodelle im Rechtsmarkt und die Suche nach stärker wert- und ergebnisorientierten Vergütungsansätzen hin.
Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Flat Fee automatisch profitabel ist.
Im Gegenteil.
Bei einer Flat Fee übernimmt die Kanzlei einen Teil des wirtschaftlichen Risikos, das bei einer Stundenabrechnung ansonsten beim Mandanten liegt.
Mit Flat Fees verschiebt sich das Zeitrisiko
Bei der Billable Hour trägt der Mandant einen erheblichen Teil des Risikos, das mit unerwartet steigendem Arbeitsaufwand verbunden ist.
Benötigt eine Kanzlei mehr Zeit für ein Mandat, steigt das Honorar in der Regel.
Bei einer Flat Fee ist die Situation anders.
Wurde eine Leistung für 5.000 € angeboten, bleiben die ursprünglichen Einnahmen bei 5.000 €, unabhängig davon, ob die Kanzlei intern letztlich acht, zwölf oder zwanzig Stunden benötigt.
Damit wird eine andere Variable entscheidend:
die Abweichung des tatsächlichen Arbeitsaufwands.
Ein Mandat, das normalerweise zehn Stunden benötigt und typischerweise zwischen neun und elf Stunden schwankt, lässt sich relativ einfach kalkulieren.
Ein Mandat, das ebenfalls durchschnittlich zehn Stunden benötigt, aber zwischen drei und 30 Stunden schwanken kann, ist bei einer Flat Fee deutlich risikoreicher.
Diese Unterscheidung ist bei juristischen Dienstleistungen besonders wichtig.
Nicht jedes Mandat lässt sich standardisieren.
Ein unerwarteter Schriftsatz der Gegenseite, eine neue Rechtsfrage, zusätzliche Abstimmungen mit dem Mandanten, ein ungewöhnlicher Prüfungsbescheid oder eine technisch komplexe Erfindung können den erforderlichen Arbeitsaufwand erheblich erhöhen.
Deshalb ist die Definition des Leistungsumfangs bei Flat Fees entscheidend.
Eine Flat-Fee-Vereinbarung sollte nicht lediglich festhalten:
„Wir bearbeiten das Mandat für 4.000 €.“
Ein präziserer Ansatz definiert, welche Leistungen enthalten sind, wie viele Kommunikationsrunden mit dem Mandanten abgedeckt sind, welche Verfahrensabschnitte eingeschlossen sind und welche zusätzlichen Ereignisse eine neue Honorarvereinbarung auslösen.
Eine Flat Fee bedeutet nicht automatisch „alles inklusive“.
Professionell gestaltete Flat Fees erfordern ein systematisches Scope Management.
Die wichtigste Kennzahl steht möglicherweise nicht mehr auf der Rechnung
Hier verändert sich die Rolle der Zeiterfassung.
In einer klassischen Kanzlei mit Stundenabrechnung hat die Zeiterfassung einen offensichtlichen Zweck:
Sie bildet die Grundlage für die Rechnung.
Bei einer Flat Fee entfällt diese Verbindung.
Das kann zu einer gefährlichen Schlussfolgerung führen:
„Wenn wir keine Stunden mehr abrechnen, müssen wir sie auch nicht mehr erfassen.“
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wäre das ein Fehler.
Die Kanzlei muss weiterhin wissen, welche Ressourcen erforderlich sind, um die vereinbarte Leistung zu erbringen.
Die relevante Frage lautet nicht mehr:
Wie viele Stunden können wir dem Mandanten in Rechnung stellen?
Stattdessen lautet sie:
Wie viele Stunden können wir intern für diese Leistung aufwenden, damit die vereinbarte Flat Fee profitabel bleibt?
Die Zeiterfassung entwickelt sich damit von einem Abrechnungsinstrument zu einem Management- und Controlling-Instrument.
Für die wirtschaftliche Steuerung einer Kanzlei kann diese Form der Zeiterfassung letztlich sogar wichtiger werden als die klassische Erfassung abrechenbarer Stunden.
Nicht jede Stunde kostet die Kanzlei gleich viel
Es gibt noch einen weiteren wichtigen Aspekt.
Damit eine Flat Fee profitabel ist, reicht es nicht aus, lediglich die Gesamtzahl der Stunden zu kennen.
Entscheidend ist auch, wer diese Stunden geleistet hat.
Die interne Kostenstruktur und Opportunitätskosten einer Partnerstunde unterscheiden sich von denen einer Associate-Stunde.
Auch die Arbeitszeit eines Patentanwaltsfachangestellten, Patentparalegals oder einer anderen spezialisierten Fachkraft muss anders bewertet werden.
Betrachten wir zwei Mandate, die jeweils 12 Stunden benötigen.
Mandat A
- 8 Stunden durch einen Partner
- 4 Stunden durch einen Spezialisten
Mandat B
- 2 Stunden durch einen Partner
- 4 Stunden durch einen Associate
- 6 Stunden durch einen Patentparalegal
Obwohl beide Mandate exakt 12 Stunden benötigen, können ihre Deckungsbeiträge erheblich voneinander abweichen.
Damit stellt sich eine weitere wichtige Frage:
Wird jede Aufgabe aus wirtschaftlicher und fachlicher Sicht von der richtigen Person erledigt?
Gerade bei standardisierten Dienstleistungen können Kanzleien erhebliche Effizienzgewinne erzielen, indem sie Aufgaben sinnvoll zwischen Anwälten, Associates, Paralegals, spezialisierten Legal-Operations-Fachkräften und technischen Systemen verteilen.
Automatisierung und KI fügen dieser Gleichung eine weitere Ebene hinzu.
Die entscheidende Kennzahl ist daher nicht allein die Arbeitszeit.
Es geht um die Kombination aus:
Zeit + Expertise + interne Kosten + Prozess + Umsatz.
Flat Fees benötigen ein internes Zeitbudget
Eine professionelle Kalkulation von Flat Fees sollte daher auch weiterhin intern auf Zeitdaten basieren.
Angenommen, eine Kanzlei möchte eine standardisierte Leistung für 4.000 € anbieten.
Auf Basis historischer Daten weiß die Kanzlei, dass ein wirtschaftlich attraktives Mandat ein bestimmtes Maß an internem Ressourcenverbrauch nicht überschreiten darf.
Die Flat Fee schafft damit ein internes Zeitbudget.
Der Mandant muss dieses Budget niemals sehen.
Für das Management der Kanzlei kann es jedoch entscheidend sein.
Die Geschäftsleitung kann anschließend den geplanten mit dem tatsächlichen Ressourcenverbrauch vergleichen.
Zum Beispiel:
- Ein Mandat wurde mit 10 Stunden kalkuliert und in 8 Stunden abgeschlossen – positive Abweichung.
- Ein Mandat wurde mit 10 Stunden kalkuliert und benötigte 11 Stunden – noch innerhalb eines akzeptablen Bereichs.
- Ein Mandat wurde mit 10 Stunden kalkuliert und benötigte 22 Stunden – Analyse erforderlich.
Erst eine ausreichend große Zahl von Mandaten erzeugt einen verlässlichen Datensatz.
Die Kanzlei kann feststellen, dass die ursprüngliche Kalkulation von 10 Stunden realistisch ist.
Sie kann aber auch feststellen, dass der tatsächliche Bearbeitungsaufwand durchschnittlich 14 Stunden beträgt.
Dann muss die Kanzlei reagieren.
Sie könnte:
- den Preis erhöhen,
- den Leistungsumfang reduzieren,
- den Workflow optimieren,
- Aufgaben neu verteilen,
- zusätzliche Automatisierung einführen oder
- KI umfassender einsetzen.
Ohne Zeitdaten bleibt dem Management lediglich ein Gefühl:
„Wir verdienen mit dieser Flat Fee wahrscheinlich Geld.“
Das ist kein Controlling.
Die Analyse auf Portfolioebene wird besonders wertvoll
Flat Fees müssen nicht zwangsläufig für jedes einzelne Mandat isoliert bewertet werden.
Größere Mandatsbeziehungen können einen Portfolioeffekt erzeugen.
Stellen wir uns vor, eine Kanzlei bearbeitet jedes Jahr mehrere hundert vergleichbare Mandate für einen Unternehmenskunden.
Einige Mandate sind ausgesprochen einfach.
Andere erfordern deutlich mehr Arbeit als erwartet.
Mit steigender Zahl der Mandate kann die Kanzlei die durchschnittlichen Bearbeitungskosten immer genauer prognostizieren.
Das wirtschaftliche Prinzip ähnelt einer Risikodiversifikation.
Einzelne unprofitable Mandate können durch Mandate ausgeglichen werden, die profitabler als erwartet sind.
Die Preisgestaltung wird damit zunehmend zu einer datenbasierten Portfolioentscheidung und weniger zu einer reinen Einzelmandatskalkulation.
Dafür sind jedoch historische Daten erforderlich.
Die Kanzlei muss verstehen:
- welche Mandatstypen regelmäßig den meisten Zeitaufwand verursachen,
- welche Mandanten überdurchschnittlich viele Kommunikationsschleifen erzeugen,
- welche Tätigkeiten automatisiert werden können,
- wo Partnerzeit eingesetzt wird, obwohl eine Delegation möglich wäre, und
- welche Prozesse ihr erwartetes Ressourcenbudget regelmäßig überschreiten.
Je größer das Flat-Fee-Portfolio wird, desto wichtiger werden Daten zum tatsächlichen Ressourcenverbrauch.
Von der Abrechnung zum Matter Controlling
Für Kanzleien bedeutet dies einen grundlegenden Perspektivwechsel.
Im klassischen Umfeld der Stundenabrechnung konzentriert sich das Management stark auf Kennzahlen wie:
- abrechenbare Stunden,
- Stundensätze,
- Auslastung und
- Realisierungsquoten.
In einer Kanzlei, die zunehmend mit Flat Fees arbeitet, werden zusätzliche Fragen relevant.
Wie viele Ressourcen hat ein Mandat tatsächlich verbraucht?
Wie groß war die Abweichung von der ursprünglichen Kalkulation?
Welche Tätigkeiten haben die Abweichung verursacht?
Welche Mandate haben einen positiven Deckungsbeitrag erzielt?
Welche Mandanten haben ungewöhnlich viele ungeplante Kommunikationsschleifen verursacht?
Welche Prozesse wurden durch Automatisierung beschleunigt?
Und vielleicht am wichtigsten:
Welche Flat Fees müssen bei der nächsten Preisüberprüfung angepasst werden?
Die Zeiterfassung wird damit Teil eines kontinuierlichen Matter Profitability Managements.
Eine Kanzlei sollte nicht bis zum Ende des Geschäftsjahres warten müssen, um festzustellen, dass eine bestimmte Kategorie von Flat-Fee-Leistungen wirtschaftlich nicht nachhaltig ist.
Idealerweise kann das Management bereits während der Bearbeitung erkennen, wenn der tatsächliche Aufwand das vorgesehene Zeitbudget regelmäßig überschreitet.
Die wichtigste KPI könnte „Zeit pro Leistung“ werden
In diesem Umfeld kann eine relativ einfache Kennzahl besonders wertvoll werden:
Zeitaufwand pro definierter Leistung.
Damit lassen sich Vergleiche über Monate und Jahre hinweg durchführen.
Besonders interessant wird diese Kennzahl in Verbindung mit künstlicher Intelligenz.
Stellen wir uns vor, eine Kanzlei führt ein neues KI-System zur Analyse einer bestimmten Kategorie von Dokumenten ein.
Ohne historische Zeitdaten ist es schwierig, objektiv festzustellen, ob diese Investition tatsächlich einen wirtschaftlichen Nutzen erzeugt hat.
Mit einer historischen Zeitreihe kann die Veränderung gemessen werden.
Zum Beispiel:
Vor der Einführung von KI:
Durchschnittliche Bearbeitungszeit: 12 Stunden
Sechs Monate nach der Einführung:
Durchschnittliche Bearbeitungszeit: 8 Stunden
Die Kanzlei kann die subjektive Aussage „Wir arbeiten jetzt schneller“ dadurch in eine messbare Produktivitätssteigerung übersetzen.
Das ist insbesondere für das Kanzleimanagement relevant, weil auch die Investitionen in Technologie zunehmen.
Nach aktuellen Zahlen des Thomson Reuters Institute haben US-Kanzleien ihre Technologieausgaben im zweiten Quartal 2026 deutlich erhöht, während gleichzeitig direkte Kosten und Gemeinkosten gestiegen sind.
Technologie darf daher nicht einfach nur funktionieren.
Sie muss einen messbaren wirtschaftlichen Wert schaffen.
TimeSpin als unkompliziertes Werkzeug für das Zeit-Controlling
Hier werden neue Ansätze der Zeiterfassung besonders interessant.
Ein System wie TimeSpin kann in einer Kanzlei nicht primär dazu eingesetzt werden, jede erfasste Minute direkt in eine Mandantenrechnung zu überführen. Stattdessen kann es dazu dienen, den tatsächlichen Ressourcenverbrauch bei Flat-Fee-Leistungen kontinuierlich zu erfassen.
Der physische TimeSpin-Würfel ermöglicht es, unterschiedliche Tätigkeiten oder Mandate einzelnen Seiten des Würfels zuzuordnen. Nutzer können zwischen Aktivitäten wechseln, indem sie den Würfel einfach drehen.
Das Ziel besteht darin, eine kontinuierliche Zeiterfassung so unkompliziert wie möglich zu machen.
Für Management und Controlling ist der Würfel selbst jedoch nicht das wichtigste Element.
Der eigentliche Wert liegt in der Datenstruktur, die durch die Zeiterfassung entsteht.
Wenn Arbeitszeit konsequent bestimmten Mandaten, Mandanten oder Tätigkeitsarten zugeordnet wird, können geplanter und tatsächlicher Ressourcenverbrauch miteinander verglichen werden.
Eine Kanzlei könnte beispielsweise feststellen, dass eine bestimmte Flat-Fee-Leistung ursprünglich mit durchschnittlich 7,8 Stunden kalkuliert wurde, tatsächlich aber 10,6 Stunden benötigt.
Die Daten können außerdem zeigen, dass der Anteil der anwaltlichen Arbeit steigt, obwohl der ursprüngliche Prozess von einem größeren Anteil delegierbarer Tätigkeiten ausgegangen war.
TimeSpin soll dabei weder die Buchhaltungssoftware noch ein vollständiges Business-Intelligence-System ersetzen.
Kostenrechnung, Gemeinkostenverteilung, Personalkostensätze und Deckungsbeiträge müssen weiterhin aus den dafür vorgesehenen Finanz- und Managementsystemen stammen.
Die Zeiterfassung liefert einen entscheidenden Input:
den tatsächlichen Ressourcenverbrauch.
Und weil Flat-Fee-Arbeit nicht mehr zwingend detaillierte Zeiteinträge für die Mandantenabrechnung erfordert, muss der interne Erfassungsprozess für die Mitarbeitenden besonders einfach sein.
Andernfalls besteht die Gefahr, dass Kanzleien genau die Daten verlieren, die sie für ihre nächste Preiskalkulation benötigen.
Zeiterfassung ohne Abrechnungsdruck kann bessere Daten liefern
Der veränderte Zweck kann auch einen kulturellen Effekt haben.
In einem klassischen Umfeld der Stundenabrechnung hat jede erfasste Stunde eine direkte finanzielle Relevanz für den Mandanten.
Das kann zu Diskussionen über abrechenbare und nicht abrechenbare Tätigkeiten, Mindestabrechnungsvorgaben und individuelle Abrechnungsziele führen.
Bei einer rein internen Zeiterfassung für Flat-Fee-Leistungen verändert sich der Zweck.
Die erfasste Zeit soll nicht mehr primär dazu dienen, die Zahl der abrechenbaren Stunden zu maximieren.
Stattdessen soll sie die Realität des Arbeitsprozesses abbilden.
Dadurch kann eine wesentlich sinnvollere Managementfrage entstehen.
Nicht:
„Wer hat die meisten Stunden erfasst?“
Sondern:
„Wie effizient haben wir die vereinbarte Leistung als Team erbracht?“
Der Fokus verschiebt sich damit von der individuellen Zeitauslastung hin zur Prozessproduktivität.
Das kann besonders wertvoll werden, wenn Legal Tech und KI einen immer größeren Anteil standardisierter juristischer Tätigkeiten übernehmen.
Das Risiko falscher Anreize
Effizienzmessung darf allerdings kein neues Problem schaffen.
Juristische Arbeit ist keine industrielle Fertigung. Nicht jede juristische Aufgabe kann oder sollte unbegrenzt beschleunigt werden.
Qualität, Sorgfalt, berufliche Verantwortung und fachliche Prüfung dürfen nicht geopfert werden, nur um ein Mandat unterhalb eines internen Zeitbudgets abzuschließen.
Ein wirksames Flat-Fee-Controlling muss daher Profitabilität und Qualität gemeinsam betrachten.
Ein Mandat, das in sechs statt zehn Stunden abgeschlossen wird, stellt nur dann einen echten Produktivitätsgewinn dar, wenn die Qualität der juristischen Arbeit mindestens gleichwertig bleibt.
Das ist insbesondere beim Einsatz generativer KI relevant.
Die Forschung zu KI-Anwendungen im Rechtsbereich zeigt weiterhin, dass die Leistungsfähigkeit je nach Aufgabe erheblich variieren kann. Eine professionelle Validierung und Prüfung von KI-generierten Ergebnissen bleibt daher unverzichtbar.
Gesparte Zeit ist deshalb allein kein ausreichendes Erfolgsmaß.
Flat Fees benötigen Daten – sonst werden sie zum Glücksspiel
Die Diskussion über Billable Hours und Flat Fees führt damit zu einer überraschenden Schlussfolgerung.
Auf den ersten Blick scheint eine Flat Fee die Bedeutung der Arbeitszeit zu reduzieren.
Tatsächlich passiert etwas anderes.
Die Zeit verschwindet von der Rechnung des Mandanten, wird aber zu einer der wichtigsten internen Managementkennzahlen der Kanzlei.
Eine Flat Fee ist letztlich eine wirtschaftliche Prognose.
Die Kanzlei sagt im Grunde:
„Wir gehen davon aus, dass wir diese Leistung zu diesem Preis profitabel erbringen können.“
Ob diese Annahme tatsächlich richtig ist, lässt sich erst feststellen, wenn der tatsächliche Ressourcenverbrauch anschließend gemessen wird.
Ohne diesen Feedback-Loop wird die Preisgestaltung zum Glücksspiel.
Mit ihm wird sie zu einem lernenden Modell.
Die Kanzlei kann jedes Mandat nutzen, um das nächste zu verbessern.
Preise können angepasst werden. Prozesse können neu gestaltet werden. Aufgaben können neu verteilt werden. Möglichkeiten zur Automatisierung können identifiziert werden.
Dieser Feedback-Loop ermöglicht es, Flat-Fee-Modelle langfristig wirtschaftlich nachhaltig zu gestalten.
Die Zukunft heißt möglicherweise nicht „Flat Fee oder Billable Hour“
Die Diskussion wird daher häufig zu eng geführt.
Billable Hour oder Flat Fee.
Zeitbasierte Abrechnung oder Value Pricing.
Traditionelle Kanzlei oder moderne Kanzlei.
Die Realität dürfte differenzierter sein.
Komplexe Mandate, deren Aufwand nur schwer vorhersehbar ist, werden auch künftig für zeitbasierte oder hybride Vergütungsmodelle geeignet sein.
Standardisierte und wiederkehrende Dienstleistungen können dagegen zunehmend über Flat Fees, Paketangebote oder Portfoliovereinbarungen abgerechnet werden.
Kanzleien müssen daher nicht zwangsläufig ein Preismodell durch ein anderes ersetzen.
Stattdessen müssen sie lernen, für jede Art juristischer Dienstleistung das passende Preismodell auszuwählen.
Und dafür benötigen sie Daten.
Einer der wichtigsten Datensätze wird auch künftig die Zeit sein.
Fazit: Das Ende der Billable Hour ist nicht das Ende der Uhr
Flat Fees können sowohl für Mandanten als auch für Kanzleien erhebliche Vorteile bieten.
Mandanten erhalten eine höhere Kostentransparenz und mehr Budgetsicherheit.
Kanzleien können Prozesse standardisieren, Automatisierung stärker nutzen und Produktivitätsgewinne besser realisieren.
Künstliche Intelligenz kann diesen Effekt verstärken, indem bestimmte juristische Workflows zunehmend effizienter werden.
Diese Chance bedeutet jedoch auch, dass Kanzleien ein größeres Preisrisiko übernehmen.
Bei einer Flat Fee führt zusätzlicher Arbeitsaufwand nicht automatisch zu zusätzlichen Einnahmen.
Deshalb wird die tatsächliche Arbeitszeit von Anwälten, Associates, Patentparalegals und anderen Fachkräften nicht weniger wichtig.
Sie wird wichtiger.
Die Arbeitszeit spielt eine wesentliche Rolle bei der Frage, ob eine Flat Fee lediglich in einem Angebot attraktiv aussieht oder langfristig tatsächlich profitabel bleibt.
Die zentrale Managementfrage verändert sich daher.
Früher lautete sie häufig:
„Wie viele Stunden können wir abrechnen?“
Zunehmend könnte sie lauten:
„Wie viel Zeit und welche Ressourcen benötigen wir tatsächlich, um eine definierte Leistung in der vereinbarten Qualität zu erbringen?“
Tools wie TimeSpin können dabei helfen, diese Realität durch eine kontinuierliche und unkomplizierte Zeiterfassung sichtbar zu machen und die Daten für eine interne Soll-Ist-Analyse bereitzustellen.
Damit entsteht ein scheinbares Paradox:
Je stärker Kanzleien bei der Mandantenabrechnung von der Billable Hour abrücken, desto wichtiger kann eine präzise interne Zeiterfassung werden.
Der wirtschaftliche Erfolg einer Flat Fee wird nicht allein in dem Moment bestimmt, in dem der Preis festgelegt wird.
Er entscheidet sich danach – Minute für Minute – durch die tatsächliche Erbringung der Leistung.
Bremen, 11. August 2026 – Oliver Otto
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