Talk is cheap: high-agency e a técnica do 1-3-1

Desde o início da minha carreira eu sempre fui uma pessoa muito ambiciosa. No dia 1 do meu primeiro emprego eu já entrava na empresa pensando: o que funciona bem aqui, o que não funciona, e como eu posso me destacar? Aquela proatividade clássica de estagiário que quer vencer na vida.

O problema é que, conforme o tempo foi passando, eu percebi uma coisa desconfortável: eu era muito mais um reclamão do que um resolvedor de problemas.

Até que um dia eu ouvi do meu chefe:

Talk is cheap.

O que eu não estava enxergando

Eu conseguia ver mil ineficiências na empresa. E minha visão afunilada só sabia produzir um pensamento: "meu Deus, vou reclamar, não é possível que ninguém vê isso".

Hoje, na posição em que estou, liderando uma área de tecnologia com mais de 50 pessoas, eu sei exatamente o motivo de ninguém estar "vendo".

Todo mundo via. Só não era prioridade.

Você não consegue garantir eficiência máxima em tudo ao mesmo tempo. Você precisa escolher as batalhas que vai comprar. No fim, o que interessa é o DRE mostrando resultado positivo, margem controlada, custo sob controle. E, na fila de prioridades, aquela ineficiência que o Matheus estagiário e o Matheus júnior enxergavam era pouco relevante diante do cenário macro.

Isso não significa que ela não era importante. Significa que, diante de todos os problemas que uma diretoria precisa resolver, aquele não era o prioritário naquele momento.

E aqui está a virada de chave: a diretoria não precisava de mais alguém apontando o problema. Precisava de alguém disposto a resolvê-lo sem consumir a atenção dela.

Quando eu ouvi "talk is cheap" do meu CEO, a mensagem era clara: você reclamar disso toda semana comigo não vai mudar nada. Você pensar e aplicar uma solução é o que vale.

Hoje, mesmo ocupando a liderança máxima de tecnologia, eu preciso tomar o mesmo cuidado — não floodar o CEO com reclamações inúteis. E pra isso eu mantenho duas técnicas sempre na cabeça.

Técnica 1: o 1-3-1

Em vez de chegar reclamando de alguma coisa, você chega com:

• 1 problema — claro, com impacto mensurável
• 3 possíveis soluções — com trade-offs honestos
• 1 recomendação — qual você executaria agora, com as informações e condições que você tem

O efeito disso na cabeça de quem te ouve é enorme. Você deixa de soar como "tem um problema, resolve pra mim" e passa a soar como:

Estou vendo um problema, mas pode ficar tranquilo com as suas prioridades, porque eu já pensei e vou executar uma solução. Você concorda com a direção?

Hoje, atuando como diretor, isso é música pros meus ouvidos. E, com certeza, essa pessoa fica marcada na minha cabeça quando aparece uma vaga de liderança ou uma área nova pra alguém assumir.

Um exemplo concreto

Ruim:

"Nosso pipeline de CI tá insuportável, demora 40 minutos, ninguém aguenta mais."

1-3-1:

Problema: o CI leva 40min por PR. Com ~60 PRs/semana, isso são ~40h de espera por semana no time, e a galera parou de rodar a suíte localmente porque virou hábito "deixa o CI pegar".

Opções:

1. Paralelizar a suíte em 4 workers — corta pra ~12min, custo de runner sobe ~R$ 800/mês, 2 dias de trabalho.
2. Rodar só os testes afetados por diff no PR e a suíte completa no merge — corta pra ~6min, mas exige mapeamento de dependências e tem risco de falso negativo.
3. Subir a máquina do runner — corta pra ~25min, custo sobe ~R$ 1.500/mês, meio dia de trabalho.

Recomendação: opção 1. Melhor relação ganho/risco, reversível, e não depende de refactor. Começo quinta se não houver objeção.

A segunda versão não é mais longa por capricho. Ela transfere o trabalho cognitivo de quem decide pra quem propõe, que é exatamente o ponto.

Técnica 2: cultura high-agency

A outra coisa que me ajudou muito foi entender a pirâmide de high-agency e onde eu estava nela.

Do chão pro topo:

1. Espera mandarem. Executa quando pedem.
2. Pergunta o que fazer. Identifica que tem algo errado e devolve a decisão.
3. Recomenda e espera aprovação. Aqui mora o 1-3-1.
4. Age e reporta imediatamente. Decide, executa, comunica na sequência.
5. Owner. Age dentro do seu domínio e reporta na cadência normal, porque a confiança já está estabelecida.

O topo da pirâmide é o owner: a pessoa que age e depois reporta qual foi a ação e o resultado. É um passo mais arrojado que o 1-3-1, e tem muito mais valor, mas só funciona se a sua empresa de fato empodera uma cultura de "peça desculpas, não permissão".

Se sua empresa tem essa cultura, é definitivamente o que eu recomendo.

Como escolher entre 1-3-1 e owner

A régua que eu uso é simples: qual o custo de estar errado?

• Porta de duas mãos (reversível — feature flag, refactor interno, mudança de processo do squad): aja. Reporte depois. Nível 4 ou 5.
• Porta de uma mão (difícil ou caro de desfazer — migração de banco, contrato, mudança que impacta cliente, decisão de arquitetura estrutural): use 1-3-1. Alinhe antes.

Confundir os dois é o erro mais comum dos dois lados. Gente sênior pedindo permissão pra coisa reversível trava o time. Gente agindo sozinha em porta de uma mão gera incidente.

O que isso muda quando você está do outro lado da mesa

Aqui é onde a coisa fica interessante pra quem lidera.

Se você é diretor ou liderança, isso muda como você desenha a burocracia da sua empresa.

A diretoria nunca vai ter olhos pra tudo. E uma ineficiência que parece irrelevante lá de cima pode ser um baita gargalo pra operação no dia a dia. Então qual é o pior papel que você pode assumir?

Ser o gargalo que impede pessoas high-agency de brilhar.

Se toda melhoria precisa passar por você, você acabou de transformar o seu calendário no teto de crescimento da empresa. As pessoas boas vão tentar duas ou três vezes, esbarrar na fila de aprovação, e voltar pro nível 1 da pirâmide. Aí você olha o time e pensa "por que ninguém toma iniciativa aqui?".

Criar uma cultura com controles de qualidade, mas sem burocracia que desencoraje a ação é fundamental pro time evoluir sozinho. Na prática, isso significa trocar aprovação prévia por trilho:

• Decisões estruturais viram RFC/ADR — documento público, discussão assíncrona, decisão registrada.
• Qualidade vira automação — review, testes, lint, limite de tamanho de PR — e não uma pessoa de plantão pra dizer "pode".
• Domínio tem dono explícito, então a pessoa sabe onde ela tem autonomia total e onde ela precisa alinhar.

A regra que eu tento seguir: controle na saída, não na entrada. Você não pede permissão pra tentar, você garante que o que sai tem qualidade.

Por que isso é ainda mais crítico em empresa crescendo

Pra empresa em crescimento isso é vital, porque é exatamente através desses movimentos que surgem as novas lideranças.

Área nova sendo criada precisa de alguém pra guiar. E adivinha quem você escolhe? Não é quem reclamou mais alto. É quem já vinha operando como owner sem ninguém mandar.

Na Monest a gente saiu de um time de tecnologia com 10 pessoas em janeiro de 2025 para mais de 50 em junho de 2026. Construir uma cultura data-driven, com controle de qualidade e sem burocracia, foi essencial pra gente conseguir crescer otimizando eficiência e não virar uma máquina de reuniões de aprovação.

Fechando

Se você está no começo da carreira e enxerga mil coisas erradas onde trabalha: parabéns, você tem o olho. Falta a segunda metade.

Escolhe uma. A que mais dói. Monta o 1-3-1. Leva.

E se você lidera: olha pro seu processo e pergunta honestamente quantas decisões reversíveis ainda estão passando por você. Cada uma delas é uma pessoa high-agency esperando na fila.

Talk is cheap. Sempre foi.