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Plínio Balduino
Plínio Balduino

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[pt-BR] O pêndulo de Charity Majors e como isso influenciou minha carreira.

#carreira #management #ptbr

Um passo a frente e você não está mais no mesmo lugar. Chico Science e Nação Zumbi em "Um Passeio Pelo Mundo Livre".

"Por que você mudou de engenharia para gestão e depois voltou?"

Ouço alguma variação dessa pergunta com bastante frequência em processos seletivos. Normalmente, em algum momento da conversa, aparece também outra: "Hoje você se vê como contribuidor individual ou como gestor?"

As perguntas fazem sentido. Meu currículo alterna períodos de liderança técnica, gestão de pessoas, gestão de gestores e atuação novamente como contribuidor individual. Visto pela lógica de uma escada corporativa tradicional, esse percurso pode parecer uma sucessão de mudanças de direção, ou mesmo interrupções em uma progressão que deveria seguir continuamente por uma das duas trilhas. Para mim, porém, há quase dez anos existe outra imagem que explica melhor essa trajetória: um pêndulo.

Em maio de 2017, Charity Majors publicou The Engineer/Manager Pendulum, um artigo sobre o movimento entre engenharia e gestão. A ideia central é que as duas não precisam ser entendidas como degraus sucessivos da mesma escada, na qual tornar-se gerente representa uma promoção e voltar à engenharia representa algum tipo de retrocesso. São profissões diferentes, com competências diferentes, e é possível se mover entre elas ao longo da carreira.

Outro ponto importante do argumento é que a experiência adquirida de um lado pode tornar alguém melhor quando estiver do outro, embora isso não signifique que seja fácil exercer plenamente as duas funções ao mesmo tempo. Esse último aspecto se tornaria particularmente relevante para mim anos depois, mas, quando li o artigo no final de 2017, o que mais me chamou a atenção foi algo mais simples: a possibilidade de atravessar para gestão sem necessariamente fechar a porta da engenharia.

Até então, eu havia exercido diferentes funções de liderança técnica, mas não enxergava gestão de pessoas como um caminho particularmente atraente. Gostava de estar próximo da implementação e não queria me afastar da mão na massa. Também havia uma diferença importante nas minhas referências profissionais. Tive excelentes role models na engenharia, pessoas que me inspiravam e com quem aprendia muito, mas não encontrava a mesma identificação na gestão. Isso não significa que os gestores com quem trabalhei fossem ruins; eu simplesmente não olhava para aquela função e pensava que era aquilo que queria fazer.

Naquele período, porém, começava a considerar dois caminhos. Um deles era aprofundar a carreira técnica e me aproximar de arquitetura de sistemas ou soluções. O outro era experimentar gestão de pessoas. O artigo da Charity não tomou essa decisão por mim, mas tornou uma das alternativas muito menos definitiva: se engenharia e gestão fossem duas trilhas entre as quais era possível transitar, experimentar gestão não significava necessariamente abandonar a engenharia. No pior caso, eu poderia voltar tendo aprendido algo que provavelmente seria útil de qualquer maneira.

Experimentar outra profissão

Em 2018, já morando fora do Brasil, surgiu a oportunidade de gerenciar uma equipe em uma vertical recém-criada da empresa em que trabalhava. Havia uma característica especialmente conveniente naquele arranjo: depois de seis meses, eu poderia decidir voltar a ser contribuidor individual caso entendesse que gestão não era para mim, ou continuar e ser efetivado como gerente. Era uma forma bastante segura de experimentar uma profissão que eu ainda não sabia se queria seguir.

A experiência cresceu e cheguei a gerenciar três equipes, com um total de treze pessoas engenheiras. Na formação de novos times, usávamos uma prática que chamávamos de "polinização": pessoas de equipes já estabelecidas eram movidas para equipes novas, levando consigo conhecimento, práticas e, principalmente, a cultura de engenharia da empresa. Isso ajudava os novos grupos a se tornarem funcionais mais rapidamente.

Nesse processo, meu objeto de trabalho começou a mudar. Continuava sendo importante entender software, arquitetura e os problemas técnicos que as equipes enfrentavam, mas meu trabalho já não era apenas construir sistemas. Passava também por construir equipes capazes de construir esses sistemas, o que exigia um conjunto de competências que eu ainda estava começando a desenvolver.

Quando decidi continuar na gestão depois do período inicial, lembro de dizer a um dos meus gestores que me considerava sênior, talvez mais do que isso, como engenheiro de software, mas júnior em gestão de pessoas. A experiência acumulada e a maturidade profissional provavelmente fariam com que minha progressão nessa nova disciplina fosse mais rápida do que a de alguém começando a carreira, mas eu não confundia senioridade técnica com competência gerencial. Se havia decidido continuar, queria aprender a fazer aquilo direito e passei a estudar gestão com a mesma intencionalidade com que estudava engenharia e fui atrás também de um MBA em gestão. A mudança de cargo não me transformava automaticamente em um bom gestor, assim como conhecer profundamente um domínio de negócio não transforma alguém automaticamente em um bom engenheiro. Atravessar para o outro lado do pêndulo podia ser relativamente fácil; tornar-me competente nele exigia tratar gestão como uma profissão.

Também havia uma tensão que eu não havia deixado para trás. Continuava acompanhando tecnologia e tentando me manter atualizado, mas a vontade de colocar a mão na massa permanecia muito forte. Como gestor, eu precisava administrar essa vontade para não disputar com as pessoas da equipe o trabalho que deveria ser delas ou transformar minhas preferências técnicas em decisões impostas pela hierarquia.

Foi nesse período, inclusive, que surgiu o meniOS, um projeto pessoal de sistema operacional que mantenho como hobby e que se tornou uma forma de continuar construindo coisas e estudando problemas técnicos sem transformar as equipes que eu gerenciava no lugar onde eu satisfaria essa necessidade.

Indo mais longe para o outro lado

Depois, já de volta ao Brasil, fui contratado como gerente de engenharia e gerenciei equipes de até oito pessoas trabalhando em projetos de grande impacto para o negócio. A experiência seguinte aumentou bastante a escala: fui convidado a assumir uma vertical de uma empresa com aproximadamente 450 funcionários, sendo que a área reunia cerca de 300 engenheiros de dados e meu trabalho passou a ser principalmente o de gestor de gestores.

Eu ainda mantinha contato com engenheiros, acompanhava discussões técnicas e procurava entender o que estava acontecendo, mas já não estava na implementação. A natureza do trabalho havia mudado novamente, e essa experiência me deu uma visibilidade que dificilmente teria como contribuidor individual. Métricas de desempenho da empresa, capacidade das equipes, prioridades concorrentes e planejamento de médio e longo prazo passaram a fazer parte do meu cotidiano.

Uma das consequências foi começar a entender decisões que, vistas exclusivamente da engenharia, às vezes pareciam não fazer o menor sentido. Tecnicamente, X pode ser claramente a melhor alternativa, mas empresas não otimizam apenas elegância técnica, latência, custo de infraestrutura ou facilidade de manutenção. Existem interesses de investidores, restrições financeiras, política corporativa, incentivos e interesses individuais em algumas situações, relações entre áreas e estratégias de longo prazo que muitas vezes não estão visíveis para quem está implementando uma parte do sistema.

Isso não significa que toda decisão gerencial aparentemente ruim tenha uma justificativa secreta que a transforme em boa. Empresas tomam decisões ruins, gestores erram e política interna pode produzir resultados objetivamente piores. O que mudou para mim foi a pergunta que eu fazia diante dessas situações. Em vez de pensar apenas "por que não fizeram X, se X é obviamente melhor?", passei a perguntar antes: melhor para qual objetivo? Compreender as variáveis por trás de uma decisão não significa concordar com ela; às vezes, apenas torna mais claro por que continuo discordando.

O pêndulo volta

Depois de anos em gestão, o pêndulo mudou de direção. Saí daquela empresa e fui trabalhar como contribuidor individual em uma fintech pequena, atuando com engenharia, arquitetura e liderança técnica. Durante parte daquele período, a vertical ficou meses sem um gestor formal, e foi nessa situação que percebi com mais clareza que eu não havia simplesmente deixado as competências de gestão para trás.

Uma das mudanças mais perceptíveis foi me tornar menos reativo e menos passivo diante de problemas que ultrapassavam a fronteira da engenharia. Eu já não esperava necessariamente que alguém da gestão reunisse as informações, conversasse com outras áreas e dissesse o que deveria ser feito. Ter passado pelo outro lado me fazia perceber com mais facilidade quando um problema técnico era, na verdade, apenas uma parte de um problema maior para o negócio.

Em determinado momento, identifiquei que um dos serviços da empresa apresentava um problema de conformidade com regras do Banco Central. Eu já havia trabalhado com aquele tipo de serviço em uma instituição maior e tinha uma dimensão razoável do risco envolvido. Naquele período, em 2023, o PayPal havia deixado de oferecer Pix no Brasil e circulavam no mercado financeiro rumores sobre problemas regulatórios, embora eu nunca tenha encontrado confirmação pública de que o Banco Central tivesse suspendido sua autorização para operar Pix. Independentemente do motivo da decisão do PayPal, o episódio reforçava minha percepção de que consequências regulatórias naquele setor eram concretas.

Em vez de simplesmente registrar a questão técnica e esperar uma decisão de cima, organizei conversas com Legal, Compliance, Infraestrutura e Atendimento ao Cliente para entender como o problema aparecia para cada área, quais seriam seus impactos e que papel cada uma poderia desempenhar na solução. Quando levei a questão para a direção, já havia uma visão razoavelmente global do problema e uma proposta de caminho. Formalmente, eu não era o gestor da vertical, mas a experiência dos anos anteriores me permitiu exercer parte daquela liderança sem precisar da autoridade do cargo.

Essa postura também apareceu de outras maneiras. A experiência com gestão de pessoas me ajudou a dar feedbacks mais pontuais e produtivos, a entender melhor o que dizer e, talvez mais importante, o que não dizer, e a pensar no desempenho de uma equipe não apenas a partir das decisões técnicas, mas também das relações entre as pessoas que a compõem. Voltar a ser contribuidor individual não eliminou o que eu havia aprendido como gestor; mudou a maneira como eu usava essas ferramentas.

O custo do pêndulo

Seria tentador olhar apenas para esses exemplos e concluir que alternar entre engenharia e gestão produz profissionais mais completos. Minha experiência não sustenta uma conclusão tão conveniente, porque o pêndulo também teve custos, e um dos mais visíveis aparece justamente nas perguntas que abriram este texto.

Em processos seletivos, é comum que alguém observe minhas mudanças entre contribuidor individual e gestor e pergunte qual dos dois eu realmente quero ser. Também é comum precisar explicar por que fui para gestão, por que voltei para engenharia e por que, em outros momentos, aceitei novamente responsabilidades relacionadas à gestão de pessoas. Uma carreira linear é muito mais fácil de interpretar.

Um engenheiro pode seguir, por exemplo, uma sequência de Senior para Staff e Principal, enquanto um gestor pode passar de Engineering Manager para Senior Manager, Director e posições executivas. Mesmo que a realidade do trabalho seja muito mais complicada do que os títulos sugerem, essas trajetórias são imediatamente reconhecíveis. A minha, alternando liderança técnica, gestão de equipes, gestão de gestores e novamente atuação como IC, não forma uma escada tão clara.

Colegas que permaneceram em uma das duas trilhas avançaram na hierarquia corporativa e se tornaram diretores, CTOs, Principals e assumiram outras posições de grande senioridade, enquanto minha progressão historicamente foi mais lenta. Isso não significa que sejam engenheiros ou gestores melhores ou piores do que eu, nem seria possível afirmar que minhas mudanças entre engenharia e gestão foram a causa dessa diferença. Carreiras são influenciadas por inúmeras decisões, circunstâncias, oportunidades, erros e características pessoais. Ainda assim, seria igualmente incorreto fingir que as mudanças de trilha não tiveram participação nesse resultado.

Quem permanece durante muitos anos na mesma direção acumula profundidade, experiência e evidências de desempenho dentro de um sistema de progressão que as empresas sabem reconhecer. Enquanto eu estava aprendendo gestão, não estava acumulando os mesmos anos de experiência que colegas dedicavam à progressão técnica. Quando voltei à engenharia, deixei de acumular continuamente a experiência gerencial que costuma levar às posições seguintes naquela trilha. O pêndulo pode produzir amplitude e permitir que conhecimentos atravessem de uma profissão para outra, mas isso não torna amplitude e profundidade intercambiáveis.

Parte do mercado pode interpretar essa alternância como crescimento profissional global e reconhecer as competências adquiridas dos dois lados. Na minha experiência, porém, é mais comum encontrar a interpretação oposta: a de que faltou continuidade e aprofundamento em uma das duas carreiras. Nem sempre essa interpretação é injusta. Dependendo da posição, uma empresa pode legitimamente precisar de alguém que passou a última década aprofundando uma disciplina específica. Experimentar os dois lados, portanto, também significa aceitar um custo de oportunidade.

Aprender a ser gestor também significou aprender a errar como gestor

Nem todos os custos vieram da forma como o mercado interpreta minha carreira. Alguns vieram simplesmente de ser iniciante em uma profissão nova e precisar aprender habilidades que não eram exigidas de mim da mesma forma como engenheiro.

Quando comecei a gerir pessoas, havia muita discussão sobre empatia, feedback e ideias como as apresentadas em Radical Candor. Eu estava bastante preocupado em não confundir a autoridade do cargo com uma licença para ser desrespeitoso e, durante algum tempo, acabei construindo uma falsa oposição entre ser respeitoso e ser exigente.

Demorei para entender que era possível cobrar alguém com firmeza sem ser estúpido ou desrespeitoso. Meu receio de desagradar e de ser excessivamente duro atrapalhou minha atuação: conversas que deveriam ser claras podiam perder força, cobranças necessárias podiam ser adiadas e expectativas podiam ficar menos explícitas do que deveriam.

Como contribuidor individual, é possível passar bastante tempo sem que essa habilidade seja central para o trabalho. Quando se é responsável pelo desempenho e desenvolvimento de outras pessoas, evitar conversas difíceis deixa de ser apenas uma característica pessoal e pode se transformar em uma deficiência profissional. Se eu fizesse tudo novamente, faria, mas tentaria cometer erros diferentes.

Eu recomendaria o pêndulo?

Não como uma decisão de carreira tomada de antemão. Eu recomendaria experimentar o outro lado, se houver curiosidade, especialmente quando isso puder ser feito em um ambiente controlado e reversível.

A oportunidade que tive em 2018 era particularmente favorável porque eu podia passar seis meses exercendo gestão e, se descobrisse que aquilo não era para mim, voltar formalmente à engenharia. Isso transformava uma grande decisão de carreira em um experimento profissional cujo pior resultado ainda seria adquirir uma experiência que eu provavelmente não teria de outra maneira.

Quase dez anos depois, continuo achando que aquela era uma boa maneira de pensar sobre a oportunidade. O que eu ainda não sabia era o preço que sucessivas oscilações poderiam cobrar. Para alguém cujo objetivo é chegar a Principal Engineer, Distinguished Engineer, Director, VP ou outra posição que exige muitos anos de aprofundamento contínuo em uma determinada trilha, esse custo pode ser alto demais. Não há nada de errado em decidir que esse é o objetivo e permanecer naquela direção, assim como não acredito que todo bom engenheiro precise experimentar gestão ou que todo bom gestor precise periodicamente voltar a programar.

O que a ideia apresentada por Charity Majors fez por mim foi algo mais simples e, naquele momento, bastante importante: mostrou que a porta não precisava se fechar. Eu podia experimentar gestão, aprender uma nova profissão e, caso quisesse, voltar a exercer engenharia sem interpretar esse movimento necessariamente como um fracasso ou um retrocesso.

Isso me traz à segunda pergunta que costuma aparecer nas entrevistas: afinal, hoje eu me vejo como contribuidor individual ou como gestor?

Hoje me vejo principalmente como um contribuidor individual, com bastante experiência em liderança técnica, negócio e comunicação transversal, além da capacidade de gerir pessoas quando necessário. Recentemente voltei a exercer uma função que mistura gestão de pessoas e liderança técnica, uma combinação que parece aparecer com frequência no mercado e que traz sua própria questão sobre até onde é possível exercer bem as duas responsabilidades ao mesmo tempo.

Ainda assim, não preciso ser gerente para usar o que aprendi como gerente. Esse conhecimento aparece quando converso com outras áreas antes de propor uma solução técnica, quando tento entender qual objetivo a empresa realmente está otimizando, quando dou um feedback difícil para outro engenheiro, quando percebo um risco para o negócio antes que ele se transforme em uma tarefa ou quando ajudo uma equipe a funcionar melhor sem ter autoridade formal sobre ela.

Talvez esse tenha sido, para mim, o principal benefício da experiência: quando o pêndulo volta, você não volta para o mesmo lugar. Ao mesmo tempo, enquanto ele estava do outro lado, quem permaneceu na trilha original continuou avançando naquela direção. Reconhecer as duas coisas me parece uma forma mais honesta de olhar para uma carreira que ganhou amplitude com cada mudança, mas também pagou por elas.

Referências

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